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信息集成的启示

 

K公司是接单生产,订单的个性化很强,很有必要以订单为单位集成主要材料和费用的信息,这样才能更准确地控制成本、审核报价、评价绩效等等。

 

我们暂时没有使用任何管理软件,在领料环节的具体做法是这样的:订单管理员下单之前先根据图纸计算出主料和辅料的用量,然后打印出计划用料明细表,分别给主料库和辅料库保管员各一份,同时将电子版传递给成本会计;保管员在此计划用料明细表上填写实际领料记录,并由领料人签字(代替出库单);成本会计定期将此记录录入该订单的电子版。这样每个订单的电子版都集成了该订单主料和辅料的计划与实际用料信息。

 

这样做目前存在的主要技术问题:

 

1.    以订单为单位只能集成主要成本信息,搞的过细工作量太大,容易陷入混乱。

 

2.    表格传递、信息传递不能保证没有遗漏,保管员得按订单序号通过自己的排序检查来避免此类事情的发生。

 

3.    接到计划用料明细不一定马上发料,什么时候备料发料又要另想办法。

 

4.    保管员手工填写了实际用料记录,成本会计又往电脑里录了一遍,保管员还得往《库存平衡表》里再录一遍,这是重复劳动,但暂时只能这样。因电子版的订单信息还要一并集成其它内容,并集中备份、查询;《库存平衡表》月末还得报给财务做账并核对库存。

 

5.    订单信息查询并不快捷,打开Excel表得按照序号从文件里查找,订单一多挺麻烦。

 

6.    原料品种已经接近1000种,用Excel表已经很难维持。

 

7.    订单用料汇总靠手工,耗料率的计算靠手工,等等。

 

8.    总经理及相关管理岗位不能掌控即时信息,严重影响了生产过程的现场管控及效果。

 

9.    岗位之间传递信息要么靠口头,要么靠复印,要么用优盘,要么发邮件,没有一个共享的信息交流平台。

 

10.材料采购明细只能分时间段录入,无法按供应商或其它统计口径归集,信息掌控不全面。

 

11.……

 

这些技术问题如果让我们用现在的管理工具来解决,可以直接回答:办不到!如果能办到这些问题也不会存在。估计有一部分人见了这些问题会兴奋,如软件工程师、CIO们等等,因为他们知道这些问题在相应的管理软件里会迎刃而解。我们经常说软件技术是世界级管理的有机组成部分,道理就在这里吧。

 

我来到K公司之前就明白这个道理,管理软件的使用一开始并没有列入议程,目标是打造信息化管理的“胚胎”。需要特别强调的是“信息化”不是目的,而是手段。这个过程工作重心始终是人的问题,而不是技术问题。当观念的转变、结构的调整、系统的创建等等都有所改善和提升的时候,才会逐步形成上述做法,同时也会伴随上述问题,这个时候想不考虑管理软件都难。在信息技术如此普及的今天,不会有效使用管理软件就别谈什么竞争力,别谈什么管理水平。

 

如果哪位项目主管说他的管理软件功能多么强大,我并不十分感兴趣;我感兴趣的是他能够和我一起探讨管理结构的设计是否合理、科学;信息传递的路径是否有效、快捷;软件技术的应用如何让员工易学易懂;软件技术如何有效组合使管理更简化、更透明等等。可以说,到了可以考虑管理软件有效应用的时候,也是分享管理变革成果的时候;而变革成果的积累过程却很漫长、很痛苦、很曲折,许多管理软件推广者绕开了这段路,他们想走捷径,其实捷径根本就不存在。难怪大家抱怨ERP实施难,反思过本末倒置走捷径的问题吗?

 

期盼企业的管理变革能有一个良好的大环境;能有一些成熟的方法步骤可以借鉴;能够大大缩短变革成果的积累期;能够让管理变革的展开与管理软件的应用同步进行,这将是企业的福音!

 

发表于: 2011-03-21 13:10 阅读(1375) 评论(1) 收藏 好文推荐

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# re: 信息集成的启示
你可以去找esxerp这家公司,很符合你的理念。


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当时我一点都没回避,在第一时间召开全体员工大会,多数员工是在会议上知道这事的。后来没人提这事我就问员工,问谁谁说不知道。其实全体员工已经形成了默契,因为这事太恶劣了,是典型的丑闻。破案之后员工告诉我他们连夜排查,一开始就锁定了目标,等他自首,等了一天没动静几个小伙子急了。企业管理当中氛围很重要,人多不见得比人少难管,人多能形成一种“势”,只要风气正,这种“势”的力量很强大,可以让组织自我约束。这件事情就显示了这个问题。--真挚
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