好了，刚才我们谈了业务模式和管理模式，也谈到了两种模式的总体关系，那么，如何对业务模式和管理模式进行分析呢？先看看业务模式，前面我们谈到，对业务模式的分析，一个重要步骤就是对客户及客户需求的分析，但对于同一个公司，客户及客户需求类别，以及企业赢利点一般不止一个，因此，也就是说，同一个公司，业务模式一般不止一个，有多少客户及客户需求类别，有多少满足这些客户及客户需求的模式，有多少赢利点，就有多少业务模式，也即是说，对业务模式的分类和细分，依赖于对客户及客户需求的细分。再看看管理模式，由于管理对业务进行服务和控制，决定了管理模式的共享性和支持性，体现在管理职能的共享及支持，因此，管理模式的内容体现在对管理职能的细分上。如果在图中，将业务模式横向放置，则管理模式则是纵向进行共享和支持，形成一个网络结构。

从本质上来说，战略应该为模式提供方向和指导，模式支持战略的实现。但就企业发展的生命周期来看，在企业发展早期，一般是没有战略的，或者说，还处在战略摸索期，在这个时期，企业主要目的是生存下去，只有生存才可能有大的发展，因此，企业在不断的试错中求得生存，基本特点是企业发展的无意识状态，因此，在这个阶段，模式的形成主要不是依据战略，而是依据生存的压力，或者说，生存下去，就是这个阶段的战略。因此，这个阶段的所谓模式也不明显不确定，在模式指导下的操作流程也比较隐性和混沌（不想说混乱是因为，这个时期，表现的混乱可能更有利于企业的生存，这个时期的企业管理，基本不依靠流程，而是依靠员工的关系和自觉性）。当企业实力不断强大起来，企业发展逐渐进行战略稳定期（所谓稳定只是相对意义，由于内外环境的变化，战略总是在不断调整之中，只是调整的间隔时间长短不同而已，战略稳不稳定，取决于外部环境的变化情况以及内部环境对外部环境变化的反应时间的快慢），而这个阶段的特点是企业有意识的去确定一个相对稳定的战略，同时确定明确的模式去支持战略的实现，明确的模式有利于操作流程的稳定，这个时期的企业管理，更多的是依赖清晰的流程和明确的制度，在这个时期，所谓混沌的流程将对企业的运作产生极大的障碍，在这一点上，不同于企业建立初期。所以，当企业发展到战略稳定阶段时，往往要对流程进行明确的梳理和优化，以适应当期的模式（包括业务模式和管理模式），进而支持企业战略的实现。

以上是我们对企业流程基本层次架构的说明。在进行企业流程梳理、分析和优化时，可以运用该架构，以保证流程梳理、分析及优化结果在战略到运营上的统一性和协调性。

我们可以再回过头来看一看我们在前面提到的一个问题，就是，既然流程是个细化的过程，那么，粗，粗到哪里，即，粗的起点是什么；细，细到哪里，即，细的终点在哪里。先说粗到哪里吧，那就是粗到战略和模式层，至少要粗到模式层，也就是说，在进行流程细化的过程中，要对战略、业务模式及管理模式要进行分析，也就是说，起点要是战略、业务模式及管理模式。再说细到哪里吧，关于这个问题，先从理论上来说，可以细到具体事件及动作，关于这一点，可以看一看SAP提出的一个概念，叫EPC，事件驱动过程链，即对具体的事件及动作进行描述，详细可以找相关书籍看一看，会很有帮助。在具体的流程项目中，流程描述的细化结果要看项目客户的具体要求，可以和客户进行讨论，一般的做法应是，顾问应对战略及模式进行分析，与企业中高层进行反复沟通和交流，以达成共识，也就是说，顾问的作用应该放在流程基本架构的第一层和第二层，企业在流程管理方面的难点在这里，顾问的功底也体现在这里。而操作层面的流程细化及具体描述，应该放给客户方项目人员，顾问人员提供必要的指导和引导，以迅速达到项目目标。大多数流程项目遇于的困难，困难的表现好象是流程的细化分类问题，而实现上是缺乏对战略进行必要的审视和对模式进行彻底的分析。

未完待续！

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