dukehou

这里的采购指的是主要负责订单管理和供应商日常管理的后段采购，sourcing指的主要负责供应商开发，选择以及价格管理的前段采购. 从这个角度来看，采购是sourcing的客户，采购是sourcing工作绩效的最佳评估主体，必要时候，采购必须要求对工作进行改善。这样做的目的不仅可以提高供应链管理的效率以及利于供应链的公平和廉洁。 但现实工作中，很多采购没有这样的认识，反而很多采购羡慕sourcing的工作，老想着转去做sourcing，甚至被sourcing给制约了。之所以这样，是因为一些普遍存在的错误或者片面的传统观念导致的；
首先，普遍认为供应商是sourcing导入，供应商获得新business的机会也是sourcing推荐的。 所以供应商更重视sourcing， sourcing在供应商前的威信也是高于采购。作为采购也许无法改变这种认识，但绝对不能妥协于因为这种认识带来的错误行为。 比如面对供应商总在sourcing involve 后才能解决采购工作范畴内的问题，采购是不能允许的，这样的供应商是不合格的，必须责令sourcing和供应商进行改善。 事实上，sourcing采用供应商的时候往往从供应商的信誉，资质，技术能力，价格等方面评选合适的供应商，但供应商对合同的执行能力（主要是OTD)，量产后的品质能力，flexibility 以及配合意愿等重要KPI，需要采购通过日常管理中来评定。所以，被sourcing 导入的供应商是否真的是合格供应商采购更具话语权。换句话说，采购有权利要求sourcing更换不合格供应商。 对于经常导入不合格供应商的sourcing，采购有义务要求sourcing改善。我甚至建议，对sourcing的工作绩效的鉴定要引入采购的评价。
采购在日常工作中，对于供应商的问题，有义务让sourcing知道，也可以允许sourcing 参与一起解决，因为，后续采购评价sourcing工作很差得时候，供应商的不良表现是例证来的，总不能让sourcing死的不明不白。 但有些公司，要求采购遇到问题（比如缺料）的时候向sourcing 做escalation . 这个escalation一词的出现恰恰反映出公司文化也是承认sourcing比采购在供应商前更具威信 。我认为这是不可取的，弱化了采购在供应商面前的形象，无形中增加了采购在后续工作的难度。 除非碰到有些问题，采购是需要sourcing 寻找替代料或开发新供应商
来解决，否则采购完全可以解决，采购解决不了，原则上sourcing也是无能无力。

采购要主动监督sourcing的工作， 因为sourcing的工作很大程度上影响采购的后续工作。Sourcing有sourcing的绩效指标，有些sourcing为了优化自己的绩效往往不管后续执行的情况。比如，我在一家公司做采购的时候，SMI是Sourcing的绩效，而且还是主要绩效之一，当时负责PCB的Sourcing一股脑强势要求PCB供应商签订所有相关合同很快执行SMI， 真的很佩服他的效率。 但执行不到两个月，就被我全部改回PO. 因为供应商根本没有SMI经验，他们的销售和CS都不知道如何正确备料 ，一些料供货紧张，一些料高库存。 Sourcing过来兴师问罪，我把准备好得SMI前后的供应状况对比的报表给他看，无语。我要求他教会供应商并经过我考核通过后，我才会同意 。 后来他乖了，跟供应商协商SMI都会邀请我一起。 还有一个例子，有个Sourcing 跟供应商季度议价， 供应商降价了，但把delivery term从DDU HK(我们的香港仓库)，改为FOB Shanghai. 我们的实际成本反而提高， 后来被我发现给改正回去。这种例子很多，尤其是你碰到很多不够专业或者不正直的sourcing。
采购在必要的时候要向sourcing推荐更好的供应商。开发供应商是sourcing职责，采购必须尊重。但sourcing 未必都是这方面的权威。 受制于信息和能力，sourcing选择的供应商未必是很好的。如果现有的供应商表现不好，或则价格不合理，且供应商不愿意改善，采购可以推荐更好的供应商。当然，不是鼓励采购忽视本职工作去专心于寻找更好的供应商。

总之，sourcing也许可以用数据和报表去蒙混他们的老板，但他们的工作的实际成果在采购面前是**裸的。监督和管理好sourcing是采购义不容辞的责任。