《供应链管理世界》独家专访集成供应链管理专家程晓华先生
l 2008年，您提出TIM（Total Inventory Management）全面库存管理概念，至今已形成一套非常完善的库存控制体系。TIM模式是如何诞生并不断完善的？能否简要介绍一下TIM的精髓？
程晓华：“TIM-全面库存管理”，最早在2008年由我以《全面库存管理》文章形式，发表于《物流技术与应用》杂志，后经我本人在Flextronics等企业不断亲身实践、总结，至今已形成一套非常完善的库存控制体系，主要用于制造业集成供应链管理与库存控制的审核、改善与实施。 TIM讲究的是“全面”，要求企业不仅仅关注自己企业内部的库存，还要关注渠道库存，客户的库存以及供应商的库存，甚至是包括客户的客户的库存以及供应商的供应商的库存。TIM的理论支撑点是SCOR-Supply chain operations reference model(SCC的产品)以及我本人多年的供应链管理实践经验 的总结 – 库存是需求与供应链管理链条的粘结剂。
l 您提出的TIM模式希望通过“全流程控制”以及“上下游合作伙伴的全面参与”，最终达到降低整个需求与供应链管理链条的库存，降低整体运营成本与风险，在实际操作中，如何实现让上下游合作伙伴的全面参与？如何做才能达到供应链协同？
程晓华：需求与供应链管理的协同问题在业界一直是个问题，尽管在很多年前有人就提出了所谓的CFPR-collaborative planning,
forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货，但业界的实践并不是很理想，原因就是大家相互“不信任”。其实我个人的经验告诉我，所谓的信任其实是建立在信誉的基础上的，一个人一个企业，如果没有信誉，怎么可能赢得别人的信任？而你的信誉是怎么来的？说白了很简单，那就是“说到，做到”，譬如说体现在供应链上，你承诺了人家客户什么时间，交付多少数量的货，你做到了，而且你一直做到了，那就是信誉；你合同规定了给供应商什么时间付款，你到了点儿，你付了，你就有信誉了。实现全面库存控制的前提就是这个信誉你有了，剩下的就是一个全面流程控制的问题了。按照我个人的实践经验，如果需求与供应链的各个节点企业（你自己的包括上下游客户）都能够处理好以下这些关键的十大流程，那么实现全面库存控制也就是容易了，协调问题也就自然解决了。
q ORG - 组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP系统安全
q SOP – 需求管理 - 预测处理与MPS决定
q MRP – 物料计划、CTB、MRP运算与行动结果处理
q NPI-新产品导入与供应商开发、采购提升管理
q T & C – 合作伙伴（客户、供应商）合同与执行
q OTD - 采购与交付 、物料短缺处理
q OTD - 生产计划与控制
q ITO、E & O - 产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、库存计划与监控
q MRB-物料评审
q RIC-循环盘点
l 您有一个观点是：“通过库存控制，优化库存结构，整体库存的降低反而会极大地提高企业的整体服务水平，库存控制是一个需求与供应链管理的整体过程，也是一个企业的ERP、组织结构与业务运作流程不断优化的过程。库存控制最终决定企业的生存与利润”如何理解？
程晓华：这还是一个全面库存控制的概念 – 首先，我们说库存的形成不仅仅单纯是哪个部门、哪个流程的问题，它是整个需求与供应链管理流程的输出。上述提到的TIM十大流程狭隘地看可以是一个公司（你自己）的关键流程，也可以延伸到整个供应链的上下游，如需求管理流程牵扯到与客户的协同问题，客户的库存与补货问题，采购流程则是与供应商的协同问题有关，而T
& C则是谈与各个合作伙伴的合同约定问题。只有通过不断优化这些流程，才可能控制住整体库存，从而达到近似最优。而这些流程都是通过企业的ERP与供应链管理组织来实现的 – 流程决定了你需要什么样的ERP设计、实施、应用以及你需要一个什么样的组织结构，反过来，ERP与组织结构的优化又影响流程的效果与输出，它们相辅相成，缺一不可。
至于说“库存控制最终决定企业的生存与利润”，也是我近年刚提出的概念或者说是个发现
– 我们传统的企业管理观点、做法往往是只关注研发与销售、市场，很少有企业关注库存问题，尤其是当企业产品销售形势不错的时候。关注研发、销售，这是没有错的，错就错在在你忽视了链接研发与销售的这个桥梁-库存。从对SCOR流程的分析我们可以看出，整个需求与供应链，大家玩的都是库存，库存玩好了，整个链条才不至于断裂，也不至于太沉重。其实企业有两大死点，一个是应收款收不上来，一个是库存太高，但其实应收款也是库存问题
– 你的库存压在客户那里没有变现，所以，我们很少看到有企业因为产品不好或者没有市场而倒闭的，大多数都是死在库存上。过去有四川长虹、青岛啤酒，现在有美邦、凡客诚品等等无数的例子都可以说明这一点，所以我说，其实企业要赢利，必须是管好三驾马车，那就是研发、销售与库存，三者缺一不可，否则都是白忙活。可惜，我们的企业家们总是认为库存问题或者供应链管理问题是很简单的，这从一开始就给企业的失败埋下了祸根。
l 仓库中对物料管理，目前企业采用的是手工记录和借助信息化设备两种方式，这两种方式孰优孰劣？如何降低盘点差异？
程晓华：如果能够实现信息化管理，如条形码扫描、无线射频等技术，当然可以减少收发货的差异，但这都不是绝对的。降低盘点差异的根本方法在于预防差异而不是等到差异产生了再去减少，而预防差异的关键则是必须保证物流与信息流的一直，也就是我们通常所说的货、单一直，而且及时录入数据。没有单，货就不能移动，而货一动，单据必须及时录入。
l 库存管理是否因行业不同而有所不同？能否举例说明？（例如制造业库存与零售业库存区别）
程晓华：我们说库存是需求与供应链管理链条的粘结剂，也是整个供应链管理流程的一个输出，从逻辑角度，不同行业的库存管理其实都是在管理需求与供应链的流程，从这个角度来讲，不同行业的库存管理其实是差不多的，但在具体运作上，不同行业，其库存管理的侧重点是不一样的，所运用的工具、方法包括组织结构设计都会存在一些差异。制造业与零售业的不同在于，制造业的大部分库存可能是来自于原材料而不是成品，而零售业则是不存在原材料问题或者说比较少的原材料问题。制造业的产品生命周期是指从新产品导入开始到不再生产为止，而流通业则是从产品上架开始到不再卖为止；制造业往往是通过预测成品或者半成品来产生对原材料的“相关需求”，而零售业可能要对所有的SKU进行预测管理。当然，制造业也分离散制造，如传统的手机、机械组装业等与流程制造如化工等企业，他们的供应链与库存管理在具体运作上也是不太一样的。
l 需求、供应链管理陷阱模型（如下图），如何做才能不再这样恶性循环下去？
程晓华：这个模型尽管看起来很简单，似乎人人看得懂，但其实并非很多企业能够做得到或者说是大多数企业实际上做不到，从而不自觉地就掉进这个陷阱。从这个简单的模型我们可以看出，企业必须给自己的供应商及时付款，而要做到及时付款其实看起来也是很简单，但如果你企业没有现金呢？而你的现金又是从哪里来的？库存啊！记得我刚刚到FLEX上班担任供应链总监的时候，我就花了大半年的时间亲自处理付款问题，同时我跟我们的财务总监达成一致，给我半年的时间，我把库存周转率达到一个双方都比较认可的目标，那么你就不能不及时给我的供应商们付款；当然，如果没有做到库存控制的目标，你可以不付或者推迟付款。结果半年后，我们做到了，财务也兑现了他们的承诺，然后我们的供应商对我们的及时交付率也得到了很大的提高，一些急料、紧缺料都比较好地得到了供应商的帮忙，回过头来，我们给客户的及时交付率也提高了，我们自己的库存也得到了进一步的降低，这就形成了一个良好的循环，反之，则是会掉进这个陷阱的。当然，我这是从流程或者技术方面在谈这个问题，其实，在很多企业，他们的CEO、财务、供应链总监们往往考虑的问题是：我为什么要给你（供应商）及时付款？而我们的考虑则是：我为什么不给你（供应商）及时付款？两种思想，两种做法，两种结果。
l 很多企业在遇到库存管理问题时，往往会追求所谓的“零库存”，或者分析研究自己企业应有的“安全库存”，您如何看待这个问题？企业究竟应如何看待自己的库存问题？
程晓华：所谓的零库存是不存在的，即使DELL、丰田等企业也不是真正的零库存。个人认为零库存在概念上就是一种误导，到了我们中国，零库存、JIT、VMI等更是被大大地扭曲了。DELL、丰田等企业是通过所谓的VMI、JIT等方式去尽可能地降低自己的库存的，而他们的供应商呢？库存这个问题是羊毛出在羊身上，你把自己摘干净了，但你的合作伙伴呢？另外，即使VMI、JIT等也都是有一定的适应条件的，并非所有行业、企业、物料都可以做，在需求不稳定的情况下，VMI、JIT风险巨大，控制不好反而会产生巨大的浪费。
至于安全库存，这个概念也被无数的人、无数的企业给误解了。如同所谓的零库存一样，这个世界上根本就不存在所谓的“安全的”库存，因为安全库存的公式是建立在无数的假设基础上的，而现实是不存在假设的，尽管安全库存的公式有一定的指导意义。
每个企业，自己的情况都不一样，库存目标的设定也是不一样的，你要考虑自己的行业、产品特点以及现金流情况，从而为不同的产品制定不同的原材料、半成品、成品库存策略，没有最好，只有相对合理。所以，我从来没有讲过库存周转率越高越好，因为道理很简单，库存周转率存在一个所谓的边际递减效应，这也是我的一个发现，相关文章将发表在《物流技术与应用》第八期。
l 服装行业有个很苦涩的笑话：如果有10个服装厂的老总从18层的高楼上跳下来，您一定不必担心他们会被摔死，因为下面有厚厚的“库存”在垫着。高库存已经成为悬在中国服装企业头顶的一把利剑。多家上市服装企业一季度季报显示，高库存仍然是难言之隐，如美邦库存23亿元，森马服饰情存货达10.96亿元从去年到今年，因库存问题IPO被否的服装企业也不计其数，比如威丝曼服饰、维格娜丝时装家等。目前中国服装的平均货品周转天数为185天、ZARA和H&M约为30-50天。中国服装企业的库存管理问题在哪？如何解决库存难题？
程晓华：尽管我给秋水伊人、三彩服饰等服装企业做过库存方面的培训与咨询工作，但由于我个人的工作经验主要来源于重工机械与电子高科技行业，所以我对服装行业的运作并不是很清楚，但就如同上面所讲，从需求与供应链管理流程角度，相信这个行业的库存控制跟其他行业应该类似。国内的服装行业之所以没有做好库存控制工作，从根本上来讲还是犯了个基本的错误
– 只重视研发与市场销售，而没有抓住库存控制这个桥梁，或者说没有驾驶好库存这个企业赢利的第三驾马车。我对上面提到的这几家企业的库存情况也有所耳闻，也与相关圈内朋友做过一些简单的探讨，但我想根本的问题还是在于这些企业的老总们没有意识到库存控制的重要性，或者说即使意识到了，但不知道怎么做。
要解决库存问题，还是那句话，必须全面、整体地优化需求与供应链管理流程以及相关的组织结构以及ERP应用等，具体怎么做可以参考我提出的TIM-全面库存控制十大流程或者参考我的专著《制造业库存控制技巧》。
l 近年来电商企业崛起，众多电商纷纷建立起自己的物流体系，在各大城市建立自己的仓储中心，提高配送速度，以快速反应提升客户体验。您如何看待电商四处建仓的做法？
程晓华：如同对服装行业一样，我对电商也是一知半解的，认识并非深刻。但我有句话，仓库越大，企业死的可能越快！卖的越多，企业也可能死的更快！仓库不是随便建的，因为有仓库就一定有库存。如何合理地规划区域物流中心，从而把库存建立在一个相对合理的水平上，这是个大问题。对于电商来讲，客户体验当然很重要，但其实最重要的是你企业的现金流，也就是你的库存问题
– 有时候，其实你不需要那么多的客户，因为很简单，你可能没有这个能力去伺候这么多客户。
l 请您推荐几本供应链管理方面的书刊（烦请简要写下推荐的理由供大家参考）
程晓华：我其实很少看国内的教授们写的关于供应链与物流方面的书，我只是偶尔翻一下国外引进的一些原版教材。如果非要推荐的话，我只推荐我的朋友，旅美的供应链管理专家刘宝红先生写的《采购和供应链管理：一个实践者的角度》，这不书的序言是我写的，推荐理由很简单，这是一本干活儿的人写的书。
作者 程晓华 先生，《制造业库存控制技巧》第一、二版
- 中国物资出版社、《CMO-首席物料官》- 供应链职场小说作者，两年国企技术员经历，自95年开始，一直在Daewoo、IBM、Flextronics等外企制造业从事集成供应链管理与库存控制工作，15年工厂工作经验，4年管理咨询与培训经历，现为埃森哲大中华区供应链管理咨询总监。Mail / MSN:
johnchengbj@live.cn
发表于：
2012-08-03 16:49 阅读(874)
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