电子行业赢在供应链
程晓华
2012-4-20 发表于《物流技术与管理》第五期
尽管这个题目是《物流技术与应用》的编辑老师们起的，但我还是觉得很有道理，电子行业必须赢在供应链，严格地说赢在是“需求与供应链”管理上。
我本人对此深有体会，尽管我在电子行业，如IBM、Flextronics等仅仅做过八九年的时间，但因为一直从事需求与供应链管理工作，再加上在机械行业如大宇重工、顿汉布什空调等重工行业做过几年的生产与库存控制、采购与物流管理工作，加起来也有十五六年的时间了。相对而言，个人认为，电子行业的需求与供应链管理挑战性更大一些，特别是自2008年经济不景气以来，电子行业所面临的整体挑战性越来越大，对需求与供应链管理的要求也是越来越高。从需求与供应链管理的角度，我认为电子行业，（这里主要是指国内的电子行业），主要面临以下几个问题：
第一、需求的管理
正如编辑老师们在前言里面提到的，随着电子产品消费个性化要求越来越强烈，产品生命周期不断地缩短，电子产品的需求波动也越来越大，而消费者对电子产品的可得性要求，却是越来越高，也就是说你从生产、供应角度，你越来越难做，而消费者对你及时交货的要求却是越来越高，这就从根本上造成了需求与供应之间的矛盾越来越大。当然，这也从客观上造成了电子行业对需求与供应链管理人才的要求越来越高，这也就是为什么供应链管理这个职业不但一直存在，而且还比较吃香的原因。
第二、供应的管理
传统的采购管理已经远远不能满足当今电子行业的需要，原因很简单，需求的波动越来越大，你采购的批量可能越来越小，你采购的零部件种类越来越多，而你的供应商基础数量可能会越来越大，这个单纯从采购层面本身就是个矛盾。一个简单的道理就是，谁都知道，量大，寻找供应商容易，谈判也容易，供应商无论从生产还是自己的采购角度，都容易、也愿意配合，然而实际情况却不是这个样子，多品种、小批量的采购反而成为一个主流，这个时候，依靠传统的采购管理是远远不够的，它必须是个需求与供应链的集成管理，也就是说，你的需求管理、采购管理、计划管理、生产管理、物流管理、包括ERP系统等等，必须形成一个无缝的整体集成供应链管理系统，否则你将无法解决原材料供应的问题。
从供应角度，电子行业还面临一个问题就是成本的压力。大家知道，几乎所有的东西都在涨价，包括我们吃的、喝的、穿的，原材料、人工等等，但就是电子产品的价格一直是不升反降！一款新的手机，刚上市可能是3000块，一两个月下来，可能就是2000块了，再过一阵子，可能变成几百块了，甚至干脆是没人买了。这本身就要求你采购的原材料成本、你的生产成本越来越低，否则你就活不下去。这个从采购与供应本身也是一个矛盾，而且是越来越突出的矛盾，是电子行业面临的一个巨大的挑战。
第三、供需合作问题
英语里面有个单词叫
partnership，是合作伙伴关系的意思。我们的企业家们也天天把这个词挂在嘴上，尤其是认为客户是真正的合作伙伴，是爷，而对供应商呢？口头上也叫合作伙伴，而实际做起事情来呢？却往往把供应商当成了驴，连孙子都不是，总觉得那供应商是求着他们做生意。在我们国家的电子行业，突出表现为以下方面：
- 付款问题 – 签条款的时候就很苛刻，譬如合同约定180天付款，然后开给你一张承兑汇票，再让你等半年，即使这样给的也不痛快，往往供应商还需要层层打通关系 – 我们的潜意识就是，我为什么要（及时）付给你货款？而从来不去想，我为什么不能及时付给你款呢？一正一反，对供需关系的影响来讲就是冰火两重天了。俗话说，人都有需要帮忙的时候，尤其是电子行业，需求波动那么大，供应越来越困难，你干嘛要把供应商逼得那么紧呢？这其实是杀鸡取卵，而并非真正的合作伙伴关系。
- VMI – 所谓VMI就是Vendor
Managed Inventory， 是供应商管理库存的意思。这本来是个很好的概念，然而却让我们给用歪了。VMI强调的是合作，是collaboration，而且并非所有的情况都适宜做VMI。然而，我们的电子企业不管，也不管你是什么情况，要跟我做生意，先VMI再说！你不是供应商管理库存吗？你就管啊，我就是“零库存”！等到做VMI出了问题，所有的责任都是供应商的，供应商管理库存嘛！自己却抹得一干二净。笔者跟很多元器件供应商很熟，有国内的，有国外的，国内的供应商说没办法啊，你能不跟他做吗？他是业界老大啊，等等；而国外的供应商则往往是说，跟中国的电子企业做VMI？？！怎么可能呢？即使能做，我也不做！他们压根儿就不懂！所以我跟他们只做PO交货，从来不谈什么VMI！
- 付款问题+VMI =搞死供应商=搞死自己
当我们去分析那些上市的电子企业的时候，我们可以很明显地发现，应收款在30~150天不等，库存周转率水平也就是在10到20 左右，然而他们的现金周期基本上都是负数！为什么呢？因为他们的应付款周期都在半年、甚至半年以上！再加上压人家的VMI的库存，你说这供应商还用活吗？！但问题是，搞死供应商，你自己还能走多远呢？
- 竞标问题
国人喜欢竞标，尤其那些企业家们，总觉得自己家的采购们吃了供应商的回扣儿，拿回来的采购价格不是最低的，于是大手一挥，竞标嘛！殊不知，竞标跟VMI一样，它不是万能的，它有它的适用范围，也是一把双刃剑，弄不好就砍了自己的脚。简单地理解，竞标适用于一次性采购，或者至少是非连续性的采购，而电子行业的需求基本上相对连续的，供应商也是相对稳定的，更重要的是，大多数电子物料的采购周期都是非常长，有些半导体之类的器件采购周期可以长达8个月以上，而前面分析了，你的客户要求你快速出货，你如果没有一个长期的稳定的供应商合作伙伴关系，你怎么可能生存呢？而投标则恰恰是破坏了这种所谓长期的合作伙伴关系。道理也是非常简单
– 我来投标，投中了，我才是你的供应商，如果不中呢？我啥也不是！在这种情况下，我管你什么连续的、后续的需求呢！所以，通过投标，看起来，客户是买的可能便宜了，但肯定是“用的贵”。
第四、库存的管理
库存管理在中国一直是个问题，而且是个老问题。一直以来，我们传统的会计把库存记为资产，库存越大，你的账面总资产就越大，你的资产越大，企业的CEO、总经理们的位置坐得就越稳当，直到出事为止，如多年前的四川长虹就是个典型的例子。所以，我们其实很少有人，尤其是国内的企业家们，去真正地重视库存管理问题。而现在，这个库存问题已经变得越来越突出了
– 如果说做为一个企业家，你过去不重视库存，你的企业还可以生存的话，那么，现在，尤其是电子行业，你再不重视库存问题，你连苟延残喘的机会可能都不会有了！为什么呢？就如同我们第一、二点分析的那样，你需求波动越来越大，产品生命周期越来越短，设计变更越来越频繁，你的生产与采购批量越来越小，客观上你的库存就会越来越严重，最终的结果完全可能是，你干的越多，你的企业可能死的越快！为什么呢？你赚的那点可怜的利润都压在库存上了，而库存的持有成本决定了，你的利润、你的现金可能会被完全吞噬掉！这比坐而待毙更可怕！坐而待毙是坐着等死，而你库存控制不好，则是自己去找死！
我们上面提到的VMI似乎成了国内电子行业解决库存问题的灵丹妙药，而其实这是大错特错的。VMI不是万能的，恰好相反，VMI有很大的应用局限性，它是一个双刃剑，应用不好，就会不但毁了供应商，也会毁了自己。
第五、信息系统的管理与应用
自从MRP引入中国以来，这个行业发展很快，尤其是电子制造业，相对来讲MRP/ERP的应用程度比较高，这是一件好事，但同时也是个问题。好处是我们上了ERP，企业管理会相对规范，坏处就是上了ERP之后，反而为其所累，因为没有选择合适的ERP软件，因为没有选择合适的实施伙伴，因为自己没有合适的应用人才，最终的结果是半死不活，欲罢不能，欲哭无泪。最后，要么是干脆放弃了ERP，重走回头路，继续人工操作；要么就是硬着头皮往前拱，但是玩的很累，真正是应了那句话了 – 不上是等死，上了竟然是找死。从长远看，ERP的问题不解决，电子行业永远没有真正的出头之日。道理很简单，电子产品的设计、制造变得越来越负责，需要的信息流越来越大，单纯靠传统的手工操作已经是远远满足不了电子行业运营的需要。
第六、人的问题
人所共知的是，尽管我们国家目前从事供应链、物流管理行业的人成千上万，但真正的行家里手却是寥寥无几，尤其是又明白电子行业的供应链管理人才，更是少之又少。而问题是，这个行业对需求与供应链的要求似乎是又比任何其他行业都要高！传统的观点认为采购就是供应链，供应链就是采购，只有那些研发搞不定，销售也做不了的人才被打发去做采购。这实际上是个极大的误区，也由此导致了我们国家在供应链高端人才方面的极大匮乏。当然，这不仅仅是电子行业的问题，只是电子行业在这方面表现的更加突出罢了。
由以上分析， 我们可以看出，目前电子行业在供应链管理方面，面临的挑战，由来自外面的，也有来自自己的
– 其实更多的是来自自己的挑战和问题。
需求的波动问题是客观事实，你要吃这碗饭，你就得面对这个事实，这是谁也改变不了的。你唯一能做的就是通过建立与你的客户、你的供应商的长期伙伴关系，打造一条真正的敏捷而且是低成本的供应链，你才有可能生存下去。这就是所谓企业与企业之间的竞争，实际上就是企业供应链之间的竞争，一个道理。在电子行业，谁忽视了真正的合作伙伴关系，谁忽视了集成供应链的管理，谁就是一定会被淘汰的。而要建立这样一条有竞争力的供应链条，无非就是要从四个方面下手：
第一、人
– People
第二、流程
- Process
第三、工具
– IT
第四、业绩考核 – Performance
关于人的问题，我想无外乎：
- 企业家的意识问题 – 请不要忘记，除了研发、销售，中间还有个需求与供应链管理问题，否则，研发与销售只能是天上地下，相互干瞪眼，却是握不了手；而库存控制则是最终决定了企业的生存与利润。
- 有意识地培养和导入高端供应链管理人才，并在组织结构上给以足够的权力与地位，至少跟研发、销售的老大们平起平坐
– 但是请企业家们记住，对待玩供应链的人，千万不要叶公好龙，
因为供应链管理跟销售、研发不一样，它不会马上立竿见影的，它是个慢功夫，它是要一点一点打基础的，然后你的企业才能慢慢地健康起来。企图一针见血，立竿见影，不是骗子，就是无知。
关于流程问题，其实就是如何管理需求、管理供应商、管理生产、销售、物流的问题，这个我不想多讲，有了合适的人，基本可以自然解决。从集成供应链管理与库存控制角度，我认为电子行业重点关注以下几个流程也就基本差不多了，这些流程也是在我提出的“TIM-Total Inventory Management-全面库存管理”中所关注的所有重点流程：
q 组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP系统安全
q SOP （销售与运作）– 需求管理 - 预测处理与MPS（主生产计划）决定
q MRP – 物料计划、CTB（齐套率）、MRP运算与行动结果处理
q NPI-新产品导入与供应商开发、采购提升管理
q T & C – 合作伙伴（客户、供应商）合同条款与执行
q OTD - 采购与及时交付 、物料短缺处理
q OTD - 生产计划与控制
q ITO、E & O - 产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、库存计划与监控
q MRB-物料评审
q RIC-循环盘点流程
最后，我们说，IT是供应链管理的能动者(enabler)，离了IT，供应链几乎玩不转，所谓三流合一，物流、资金流、信息流，关键的就是信息流。至于说那些新兴的IT技术，如RF射频、条形码、扫描、手持终端、立体仓储等等，我个人认为这并非是电子行业供应链管理的关键，这无非是锦上添花，如此而已。我们目前的重点不在这里，这都是些硬件，花几个钱就可以搞定，其实，最关键的还是“软件”。
具备了人、流程、IT，然后就是一个合理的考核问题了，我曾经在《物流技术与应用》发表过一篇文章，《需求与供应链管理平衡记分卡》，专门谈这个问题 ，其中三个最重要的KPI就是：
-
OTD
– 及时交付
-
ITO
– 库存周转率
-
E
& O – 呆滞库存
为什么说这三个指标最关键呢？ 对于整个需求与供应链管理，有了OTD, ITO, E & O 这三个KPI，基本上也就可以了，而且我们可以看出这三者之间是相互联系，相互对立的 － 要保证OTD 就得有库存，而且是库存越多越好；库存多了，ITO就上不去，而且可能产生更大的E & O；要想提高ITO，你就必须得提高OTD，没有及时出货，你的库存怎么可能降低？；OTD 可能不错，ITO也可能很好，但你有可能还有“一大堆”E & O，这也不可以，因为这有可能导致“瞎忙活”－出了很多货，结果赚的钱全压到呆滞里面去了。所以，我们可以看出，这三个指标基本上是相互balance的，相互平衡，相互制约，符合所谓“平衡计分卡”的基本要求。
作者
程晓华先生，集成供应链管理与库存控制专家，祖籍山东青岛人，2年国企技术员经历，17年生产与库存控制、采购与物流管理经验，曾经在Daewoo、IBM、Flextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链管理经理、全球物料管理总监等职务；15年工厂工作经验，4年咨询与培训经历。
个人专著《制造业库存控制技巧》第一、第二版 - 中国物资出版社、《CMO-Chief Materials
Officer - 首席物料官》等。1993年哈尔滨科学技术大学毕业，工学学士、双专业，2003年北京大学MBA结业； Mail /MSN: johnchengbj@live.cn
发表于：
2012-07-31 11:18 阅读(728)
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