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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

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--lt2860722805
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)

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1998年华为电气实施ERP时,我们在订单录入时使用了ATP这个功能,但两个月后我们又取消了这个功能的使用。在开始IT人员向大家介绍这个功能时,大家都感到非常激动,"困扰我们多年的老问题得到解决了"。但当录单时,如果ATP检查不能通过,订单计划人员需与主计划人员协商,调整主计划后方能预定急单,由于例外的急单太多,在ATP流程坚持了两个月后终于退了下来。除例外急单太多外,肤浅地总结其原因,还有以下几点:

1、变革准备不够,业务运作理念不系统。ATP检查似乎是生产计划要求市场做的事,但却没有得到高层的理解和支持,前线将士流血牺牲拿到的订单,在这里怎么也不能拒绝录入系统,在没有成本概念的时代,满足客户需求是我们必须努力遵守的。我们可以承诺客户后不兑现承诺,但不能不去承诺。

2、业务运作没有S&OPSALES AND OPERATION PLAN销售与运作计划)的概念,主生产计划也没有起到作用。计划部门总是小心翼翼地将收集到的市场预测、定单信息和其它需求信息加工成采购和制造指令,总是埋怨预测不准,很少考虑供需和产能平衡、客户满意度和库存风险之间的把握,定单与预测稍有偏差,就需调整主计划才能下单。

3ATP检查内容太多,结果显示太乱,系统功能不尽人意。ATP检查功能很好,最好将定单上所有子项都检查一遍以得到更全面的保障,当其中有一个子项检查不能通过时,整个栏目都受影响,这时,ERP显示出乱糟糟一团,让人很难从中找到具体原因。

4ATP检查柔性太差。ERP系统是一套计算机软件系统,系统依据预先的算法和参数输出我们需要的结果,在这些参数一定的情况下,结果是没有什么柔性的。实际上,我们为这些急单做了更多的努力,采购提前到货了、车间为这批定单加班加点等,这些柔性若不去用参数在系统里表示出来,系统是没有任何柔性可言的。

5、需求尤其是预测偏差较大,更新不够及时。预测信息通常一月收集汇总一次,市场的变化情况不能及时获取,有些定单谈了几个月,但一敲定就是缺料的急单。

 

【华为案例-摘自《华为计划手册》】

发表于: 2007-03-12 09:36 Johnchengbj 阅读(2129) 评论(0) 收藏 好文推荐

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