1998年华为电气实施ERP时，我们在订单录入时使用了ATP这个功能，但两个月后我们又取消了这个功能的使用。在开始IT人员向大家介绍这个功能时，大家都感到非常激动，"困扰我们多年的老问题得到解决了"。但当录单时，如果ATP检查不能通过，订单计划人员需与主计划人员协商，调整主计划后方能预定急单，由于例外的急单太多，在ATP流程坚持了两个月后终于退了下来。除例外急单太多外，肤浅地总结其原因，还有以下几点：
1、变革准备不够，业务运作理念不系统。ATP检查似乎是生产计划要求市场做的事，但却没有得到高层的理解和支持，前线将士流血牺牲拿到的订单，在这里怎么也不能拒绝录入系统，在没有成本概念的时代，满足客户需求是我们必须努力遵守的。我们可以承诺客户后不兑现承诺，但不能不去承诺。
2、业务运作没有S&OP（SALES AND OPERATION PLAN销售与运作计划）的概念，主生产计划也没有起到作用。计划部门总是小心翼翼地将收集到的市场预测、定单信息和其它需求信息加工成采购和制造指令，总是埋怨预测不准，很少考虑供需和产能平衡、客户满意度和库存风险之间的把握，定单与预测稍有偏差，就需调整主计划才能下单。
3、ATP检查内容太多，结果显示太乱，系统功能不尽人意。ATP检查功能很好，最好将定单上所有子项都检查一遍以得到更全面的保障，当其中有一个子项检查不能通过时，整个栏目都受影响，这时，ERP显示出乱糟糟一团，让人很难从中找到具体原因。
4、ATP检查柔性太差。ERP系统是一套计算机软件系统，系统依据预先的算法和参数输出我们需要的结果，在这些参数一定的情况下，结果是没有什么柔性的。实际上，我们为这些急单做了更多的努力，采购提前到货了、车间为这批定单加班加点等，这些柔性若不去用参数在系统里表示出来，系统是没有任何柔性可言的。
5、需求尤其是预测偏差较大，更新不够及时。预测信息通常一月收集汇总一次，市场的变化情况不能及时获取，有些定单谈了几个月，但一敲定就是缺料的急单。
【华为案例－摘自《华为计划手册》】
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2007-03-12 09:36 Johnchengbj 阅读(2491)
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