程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,1995年开始接触MRP,曾在大宇重工业、顿汉布什、IBM、伟创力(Flextronics)等企业担任生产计划员、物料计划主管、高级物料经理、供应链总监、全球物料总监等职务,个人专著:《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》等,邮件johnchengbj@126.com,TIM咨询公众号:ITOOTD
联想并购IBM PC全球业务一案终于在联想集团成立二十周年之即,有了明确的说法 – 联想以12.5亿美金外加部分股权并吸收IBM PC的5亿美金净外债,“成功地”收购了IBM的全球PC业务,并一跃成为全球第三大PC厂商!
做为一个地地道道的中国人,我为联想人,为柳传志老帅,为年轻的杨少帅感到骄傲与自豪!的确,从二十年前一个不起眼的小公司成长为今天的全球500强,期间必定经历了很多为常人所不知的风风雨雨,险滩急流 … 联想终于闯过来了!国人为之兴奋!
但是,做为一个曾经为IBM服务过(本人曾经在IBM微电子事业部与长城合资的北京工厂任高级物料经理,该厂于2003年1月被欧洲某著名EMS公司收购),并且经历了IBM的业务被并购以及参与并购与整合整个过程的“过来人”的角度,我还是想说几句“难听”的话 …是针对联想的。
第一:“整人”的问题:大家都知道,所谓企业间的并购与整合,无非就是两件事情,一个是“整人”,另一个就是“整事”(希望大家不要从狭义的角度理解这两个词)。所谓整人,一方面是指,企业在整合的过程中,根据企业未来的发展战略,选择合适的人,留在合适的位置上,提拔合适的人到需要的位置上,剔除不合适的人到他或她该到的地方去(如抄掉,降级使用,换岗等等);另一方面是指,由于整合所带来的组织结构以及文化的差异,一些人,特别是那些“有能耐的人”(可能自以为是或者真有能耐)可能会选择离去,或者趁机谋取更好的机会。
但无论如何,作为企业,都存在一个在整合过程中,如何把合适的人放在合适的位置上的问题。无数的经验和教训告诉我们,这绝对不是一个简单的问题。如果处理不好,最终的结果可能是,该留的人留不住,不该留的人都留下了。
第二就是“整事”。所谓整事就是指整合两家企业之间的业务流程问题。首先我们必须承认,两家企业的业务流程与规范肯定是不一样的;然后,我们再去考虑如何把它们变的一样,尽管短时间内可能会求同存异,但时间长了,它们就必须一样,“一国两制”在企业里面可能会导致很多意想不到的问题。譬如说深圳的IIPC与联想北京或其他地方的PC工厂,在业务流程终究应该是一样的。所幸的是,两家企业都在用SAP,这到是一个很好的流程整合基础,但这是远远不够的 – 相信联想与IIPC对SAP的开发利用程度以及相关流程是存在差异的。正因为如此,这里就存在一个保留谁的流程,而要去掉谁的流程的问题。有人可能会讲,这很简单,相互学习嘛,保留最好的(所谓Best Practice)。此话不假,但真正做起来就难了!IBM在流程方面有很多很好的东西,本人一直身受其益;尽管我没在联想做过,但我相信联想的流程管理也一定非常优秀!但问题也可能就会出现在这里 – 两家的东西都不错,最终保留谁的呢?一个比较现实的情况是是联想收购了IBM的股份。资本的作用是决定性的,这是现实。当然,我相信,联想在这方面会去认真考虑的,我只是担心,由于资本的决定作用而导致了其他的副作用 …
但愿我的担心是多余的。
只是我在思考,全球发生了那么多的并购与整合案例,为什么大多失败了?我衷心地希望,做为民族PC产业的老大,联想在并购与整合的路上能够一路走好 – 最可怕的结果就是,花了很多钱,最后只收购了一堆废铜烂铁,“好人”走了,“好的东西”也没了 …
希望结果不是这样的 …
2004-12-9 联想宣布收购IBM 全球PC业务第二天 …
发表于 www.manage.org.cn 中国企业管理传播网
本博客所有内容,若无特殊声明,皆为博主原创作品,未经博主授权,任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用和传播。
作者该类其他博文: