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         程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,1995年开始接触MRP,曾在大宇重工业、顿汉布什、IBM、伟创力(Flextronics)等企业担任生产计划员、物料计划主管、高级物料经理、供应链总监、全球物料总监等职务,个人专著:《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》等,邮件johnchengbj@126.com,TIM咨询公众号:ITOOTD

 

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这个俱乐部就是程老师比较活跃(~~)--hunk_sun
此版增加了实战练习,增强对文中理论的理解。
--hunk_sun
[mo.嗯嗯]--likun0416
--likun0416
支持--ldt2008
确实,库存管理是制造企业的重中之重--yongyu888
我就是搞信息化项目的实施工程师,也就是所谓的搞IT的。我不是你文中所太述的这种人。--Jasmine3
1--hking1
程老师有趣,像是面对面交流--刚柔流
基础数据尚做不准.--喜鹊
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899

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20050302 15:12 国际商报 记者:王亮

   记者:您是库存控制的专家,我们很想了解一下近年来制造业一直比较热的零库存问题。

  程晓华:我在讲课和与客户接触中,从来不提零库存,它仅仅是一种理想。零库存在我看来,不要说国内企业经营运作水平,就连IBM、诺基亚等企业自上而下也不提零库存。

  记者:领先企业现在也不谈零库存?

  程晓华:日本和台湾企业谈零库存。但他们从来就没有人做到过零库存。戴尔喊零库存最响,但它在国内也放弃了零库存。

  记者:提倡者做不到零库存,口号响亮者放弃了零库存,这又是为什么?

  程晓华:零库存实际牵扯到一个库存的战略定位问题。目前在库存问题上存在着两种观点:一种是热衷零库存,见到库存就要消灭掉;另外一种观点是拥有一定数量的安全库存。这两种观点都是有问题的。

  按照我在IBM、诺基亚、摩托罗拉等企业的工作和合作的实践中,在实际作法上都不提倡零库存。因为零库存只是一种境界。而即使单从境界的角度考察零库存,也存在一些问题。

  库存战略需要恰如其分地定位。零库存把库存减少到最低点的目的,肯定是为了提高物流周转速度,提高资金使用率,这个愿望没有问题。但从另一个角度,从物流供应链的角度看,有一句话叫羊毛出在羊身上,你没有库存,我的库存和运营成本肯定会增加。如果上游是重要和关键的供应商,会想方设法把库存和成本转嫁到下游身上,甚至重新考虑合作问题。

  记者:在企业库存战略中,您更倾向于哪种观点?

  程晓华:我既不提倡零库存,也不提倡安全库存。

  安全库存实际存在两个问题。一是只要有库存,就会有风险。二是从另一个角度讲,怎样定位安全库存,库存多少是安全并且能够应对市场波动,这也存在着不安全问题。

  如果把零库存当成一种境界,企业可以向这个目标靠近,但一定要合理。

  零库存是一种极端,企业过分追求零库存,得到的好处,可能抵不过付出的代价。一个企业如果刻意实施零库存战略,自上而下的执行力又非常坚决,外部因素就不得不认真考虑了。因为市场和客户的需求是不断波动的,供应商的情况可能随时都有变化,国内物流配送市场也是非常不稳定的,遇到特殊情况,比如前年的非典,零库存就变得非常危险。

  我们提倡的是合理库存,这个合理库存的概念非常广泛。比如手机制造,最贵重的是主板,配套的还有壳、按键等等部件,不同的物料价格不同、用量不同、采购期不同、生产损耗不同、物流成本不同,根据不同物料的实际情况,综合运筹,制定一个合理的库存计划,这才是最关键的。

  我认为,至少在现阶段,不易提倡零库存,尤其是我们国家经济发展水平和企业管理能力目前的状况下。

  记者:我以前看到过,您把库存比喻为流程的无缝粘接剂,这应当怎样理解?

  程晓华:库存可以连接供应链各方的关系和利益,如果没有库存,大家的合作关系和链条就会断掉。在供应链上的一个企业,都存在着上下游的供应商和客户,在供应商和客户前后,还有其他的供应商和客户,一方情况的波动,肯定会影响其他方面的波动。物流和合理库存实际上起着重要的连接作用,从某种程度讲,没有物的实际连接,供应链上的企业合作是没有意义的。

  记者:您在多个跨国公司工作或与之进行过合作,根据您的实际经历,他们在企业经营管理中,把物流经理和库存控制管理人员放在什么位置?

  程晓华:以制造工厂为例,总经理下面有生产部、工程部,还有一个位置高半格的供应链管理机构,高级供应链管理经理下面设置五个部门,包括计划、物流采购、仓库管理、进出口业务、供应商品质管理。这五个部门与生产部和工程部平级,而高级供应链经理相当于副总经理。

  凡是与材料和客户打交道的事情,都在高级供应链经理这里管理,包括供应商和客户。供应链管理的计划部门制定生产计划、物流采购计划、库存计划,其中生产计划还要与客户接口,因此这个部门改成了需求供应链部。大部分美国公司都是这样设置,这个结构在制造业是非常有道理的。

  记者:我们近来在关注中国的仓储业,您作为高级供应链经理是怎样看待中国仓储业的布局、设施以及仓储外包问题的?

  程晓华:我们在做星网工业园项目时曾经探讨作仓储外包问题。从选择来讲,位置是一个重要因素,包括物流路线和供应商交货是否方便,以及口岸管理因素等。但现在更重要的是考核仓储企业的能力问题,一个是软件方面的信息系统问题,能否与制造企业对接,而现在的仓储企业在这方面非常差。对生产制造企业来讲,物料可能包括上千种,信息系统能力如果太差,就无法保证数据的准确性,就有可能在生产中出问题。另一个问题是仓储企业的配送能力,能否将生产需要的物料配送的生产线上。如果不能,对制造企业来讲,仓储外包就没有意义,还不如自己在生产线旁边建一个仓库,外包反而多了一个环节。

  以上两个问题,如果仓储企业能够解决,肯定会使生产企业节省仓储费用、人力成本、管理费用。但现在的实际情况包括国外公司,能够做到直接上线的只有一两家,而且做得非常艰难。当初建星网的时候,是要求所有的企业都不设仓储的,而现在几乎都有仓库了。

  从生产制造商的角度考核中国仓储企业,有几点是比较重要的。一是库存数据的准确性,这会有相当严格的要求,比如在IBM,库存的准确性要求是100%。二是由于生产企业的物料,在库存环节经常处于快进快出的状态,仓储企业能否做到与上游供应商的信息连接,甚至要与货运代理连接,能否做到安全顺畅。此外还有人员素质、管理制度等多方面的要求。

  

发表于: 2007-03-06 08:54 Johnchengbj 阅读(1504) 评论(0) 收藏 好文推荐

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