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         程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,1995年开始接触MRP,曾在大宇重工业、顿汉布什、IBM、伟创力(Flextronics)等企业担任生产计划员、物料计划主管、高级物料经理、供应链总监、全球物料总监等职务,个人专著:《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》等,邮件johnchengbj@126.com,TIM咨询公众号:ITOOTD

 

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这个俱乐部就是程老师比较活跃(~~)--hunk_sun
此版增加了实战练习,增强对文中理论的理解。
--hunk_sun
[mo.嗯嗯]--likun0416
--likun0416
支持--ldt2008
确实,库存管理是制造企业的重中之重--yongyu888
我就是搞信息化项目的实施工程师,也就是所谓的搞IT的。我不是你文中所太述的这种人。--Jasmine3
1--hking1
程老师有趣,像是面对面交流--刚柔流
基础数据尚做不准.--喜鹊
hhhh--爬行的蜗牛
大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899

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        供应链管理职场小说《CMO-首席物料官》作者:程晓华 -连载之三十八(结束)

        >>>>>> 严重声明:本故事纯属虚构,请勿对号入座!!!<<<<<<

以此献给那些,像我一样,每日战战兢兢,如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们

接下来的是上海、南京,不记得他们都讲了什么了,反正是都有掌声的,而且很热烈。

第二天是参观深圳工厂。我尤其对他们的看板仓感兴趣,于是就拽着那个马来西亚印度人跟几个人去他们看板仓了。一进去,的确是令人印象深刻!估计是故意安排的,里面一堆人在搞lean,热火朝天的,而且白纸挂的到处都是,都写的满满的,跟鬼画符似的。我问那个马来西亚印度人,你能否给我们大家看看你的数据,库存的降低历史以及对应的每个月的销售物料成本。他找了半天,终于在一堆废纸里面扒拉出来了,我一看他们过去的7个月,总销售物料成本大约是US$320M左右,大约每个月是4050M,然后库存只有810M,库存周转率大约是60左右,没错。我说我感觉很奇怪啊,你跟你的供应商都是在做VMI吗?他说没有啊,我的VMI大约在40%左右。我说那你的库存怎么会这么低呢?只有几个M? 他说就是这么多嘛!我说这810M的库存只是看板仓的还是包括所有的如WIP等等?他说都包括!我说你做的产品是什么?他说很多啊,什么基站啊、电话啊、游戏机之类的。我说那你的WIP平均应该是几天的?实际是几天的?他说这个我还真不知道,我刚来不长时间。我说你找个手下过来问问。他立马打电话喊了一个小姑娘过来,看样子像个文员。我说小姑娘啊,你是干嘛的?她老老实实地说,我只是个负责统计的文员。我说白纸上得数字是你统计的?她说是啊。我说那这个库存是从BAAN里面下载的吗?她说是啊,都是我们每个月底盘点得结果啊。我说,你这个库存仅仅是看板仓的还是包括所有的如WIPHUB的?小姑娘低下头不说话了,两眼盯着脚跟儿发愣,都快要哭了。我说你别怕,我是个中国人,而且我只是随便问问。她说我知道你的,老板,实话跟你们说吧,这810M的库存只是看板仓的,没有包括其他的库存。

其他的人都哈哈大笑起来!

那个马来西亚印度人也傻呼呼地跟着我们笑,很明显他没有听懂那个小姑娘说的是什么,然后还傻乎乎地问我们,any more questions?我们说没有了没有了。

还真TMD是骗鬼(佬)呢!用总销售物料成本比上部分库存,那也叫库存周转率??

两天的会议结束后,回到家里,周末没事干,我就重温了一遍安徒生的童话《皇帝的新衣》,我感觉我就是那个说真话的孩子 - 明明那皇帝老儿光溜溜地一丝没挂,丑陋无比,为什么就没人揭穿这是个骗局呢?“凡是不称职的或者愚蠢的人,都看不见这衣服”,想来想去,这才是关键。

赶走了搞lean的人,但是库存这个烂摊子还是要收拾啊,否则也太不职业了。但要解决这个问题,必须要采取一系列的措施,承担一系列的责任、风险,得罪一系列的人,解决一系列的问题

我用了大约半年的时间,采取了大约80项整改措施,基本完善了佛山工厂的整个需求与供应链管理系统,效果不错,OTDC一直保持100%,OTDD大约在80%以上,ITO10到了15左右,E & O在手%持续降低,从6%到2%以下,而且运行比较平稳。

1.       夺权!MPS与日常生产计划必须划归到我的部门统一管理。我老板没办法同意了,那个Ted也同意了-对他来说,多一事不如少一事,但我愿意管,而且必须管,否则谈什么集成供应链管理呢?尽管我知道一旦有de-commit(发货失败)的情况出现,他们一定不会让我好过!

2.       建立日生产会议,开始监控日生产计划与MPS、实际产出,并按照ERP记录数据为准,目的是让那些生产队长们明白什么叫有效output(产出),你的output只有进入我的ERP系统,那才产出。刚开始很多人不习惯,说,John,你们管好物料供应就是了,你管我们产出干什么?我说兄弟,你不懂,从需求与供应链管理角度,生产仅仅是其中的一个环节,我做为物料总监,必须控制你们的行为,就如同控制供应商一样。有个生产经理问我,那您的生产计划如果是错误的呢?我们是否可以不执行?我说NO! 生产计划错了,是我的事情,你不执行,就是你的事情!你如果不执行我的生产计划,老子就枪毙你!你信不信?!当然你可以反馈,但必须坚持我党的组织原则- 理解了要执行,不理解,保留意见,该执行的还得执行!他说,那我们生产部岂不是成了物料部的孙子了?我说这是你说的,我不认为你是我孙子,也不认为我是你老板,但从流程角度,你得执行我的计划。这就如同军队的参谋,他可能仅仅是个尉官,你带兵打仗的是个校官,但你必须服从参谋的指令,为什么呢?因为参谋的指令就是我的命令!你服从那是必须的,否则就是违抗军令!就得枪毙!

3.       建立back flush(系统倒冲)新流程,由原先的一天一次甚至是两天一次,改为至少每两个小时一次,并让我的计划员们对生产部所有做back flush的文员们进行了系统培训,并且每天监督。

4.       IT帮忙,开发了一套简单的生产监控系统(集成ERPMES系统的数据),这样我在办公室里面就知道那条线在做什么产品,当天的生产计划是多少,实际完成情况一目了然,搞得生产部的主管们说,我这是把他们剥光了,暴露在光天化日之下,让大家看呢!

5.       所有下给供应商的手工订单、风险订单必须经过我亲自批准,否则就是非法!就要开除!有一个采购员按照我老板Sam的指令下了一个手工PO,而且数额巨大,大约US$500,000,被我的物料计划员发现了,问他是怎么回事,他一开始不承认,最后说是Sam让他出的。我问Sam是否有这么回事,Sam竟然说好像有这么会事,我说到底有没有,他说忘记了。我说OK,那个采购员必须干掉!我召开全体大会,我说我跟你们说过多少次了?任何手工订单必须经过我的亲自批准,你们为什么不听呢?我说这个事情的严重性啊就像那个蠢驴似的,有个农民牵着一头驴要过一个悬崖的时候,就跟驴子说,驴啊,你千万莫回头啊,只要跟着我走就行了,咱们完全可以安全地通过这个悬崖啊,千万记住啊!结果那头驴子在过悬崖的时候,出于好奇,非要回头看看不行,结果呢,就摔倒悬崖下去了,粉身碎骨啊!这就是我为什么要干掉这个采购员的原因。结果我们的HR找到我说不行啊,John,按照新劳动法是不可以的。我说为什么,他说他没有造成实质的财务损失啊!我说他要是真正造成了什么财务损失的话,连我也得滚蛋啊!50万美金,老子不吃不喝几年也还不起啊!那个HR经理说,这不是没事嘛!我说供应链管理处处是风险,玩供应链的最高境界就是预防问题的发生,而不是事后解决问题!问题一旦发生,它就永远是问题了!您非得等到发生实际损失啊?他说那您甭管,反正从HR角度,这个人您不能开除他!而且我们也问过法律部门了,这样做是有巨大风险的。我说那好吧,严重警告总可以吧?他说可以可以,严重警告3次后,您可以干掉他了!我说我们Selex最让我瞧不起的部门就是HR跟财务,没TMD一点鸟用处!我说我最讨厌的就是“严重警告”手下!你知道张飞是怎么死得吗?他说不记得了,我说您好好看看《三国演义》,多读几遍就知道了。再到后来当Ted突然干掉我们一个高级生产经理的时候,我就问我们的HR经理,那个高级生产经理是否已经连续犯了3次错误、受到3次严重警告啊?那个HR经理说,嘿嘿,我也不知道她是怎么被干掉的!

6.       对所有供应商的份额(split)、实际花费(spending)、业绩表现(KPI)进行分析,尤其是所有的本地供应商,全部进行了梳理,合并、淘汰了大约80家供应商!仅仅是包材供应商就去掉了30多家,有的供应商一年跟我们只做几千美金的生意!此举得罪了很多人,尤其是那帮sourcing,但我没有搭理他们。

7.       对关键供应商进行月度考核,尤其是那些每月交易金额比较大的,几乎是每个周,我的采购主管们都要跟我一起看他们的业绩,特别关注他们的配合度、交货灵活度。

8.       梳理所有的VMIJIT供应商,对于那些不适合做VMIJIT的物料以及那些压根儿就不懂什么叫VMIJIT的供应商统统改变为PO交货。这样看起来我们是吃了点亏,实际上对大家都是个保护 - VMIJIT搞不好就是liability!当你看到那些供应商傻乎乎地、可怜惜惜地向你讨要liability的时候,你真是无话可说!采购员的错?他们的错?顾不上了,先改成PO交货再说。

9.       与财务联合,建立所谓TIM(total inventory management-全面库存管理)检视制度,所有库位都设立一个责任人,这个人一般至少是个小部门经理或者大部门总监,并定义了每个库位的所谓的abnormality(非正常)。每两个周开一次会,我亲自主持,针对abnormality,检讨每个库位的库存金额、库龄、库存数据的准确性。这个会议很有效果!一开始大家都没有当回事,到了后来他们都很紧张!为什么呢?数据在那摆着呢!我骂人向来是不分场合、不分地点、不分人物、不分级别的,很多人挨了骂,至少要郁闷上半天。我知道很多人在背后骂我,尤其是那些PM们,以前都是他们骂别人,而且都是骂物料部骂的多,现在反过来了,被我当众骂的狗血喷头,心里的滋味是可想而知的。于是很多人就不来参加我的会,他们以为我没有办法。我每次都把那些没有参加会议的人通过邮件公布出去,而且发给很多人,包括谁来晚了几分钟,我都一一记录在案;发完了邮件,我还不过瘾,就挨着个到他们办公室去骂他们!而且当众骂!我当时的信念很简单,我不骂你们,别人就会骂我,如其我被别人骂,不如我骂别人嘛!

10.   与财务约定,确定每月、每季度ITO,一旦达到库存目标,不允许财务delay any payment! 三个月后我们做到了,财务也做到了,供应商高兴了,我们的采购员们也高兴了,计划员也没有那么累了!

……

 一系列的措施确实是起了作用!

 爆仓的情况得到极大缓解,而且一直在呈下降趋势!更重要的是,连供应商都看到了希望!他们纷纷地跟我讲,您的采购员跟我们讲话的精神头儿都不一样了!我们非常愿意配合贵公司的行动!

 供应链管理,最怕的是恶性循环!最希望看到的景况就是良性循环!最佳的状态就是大家都高兴!客户高兴!我们高兴!供应商也高兴!

发表于: 2011-08-02 13:04 阅读(1871) 评论(3) 收藏 好文推荐

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评论列表
# re: 供应链管理职场小说《CMO-首席物料官》作者:程晓华 -连载之三十八(结束)
2011-08-02 13:56 | 印度之花 | 1楼
最佳的状态就是大家都高兴!客户高兴!我们高兴!供应商也高兴!

你好我好大家好,大家好才是真的好!!
# re: 供应链管理职场小说《CMO-首席物料官》作者:程晓华 -连载之三十八(结束)
2011-08-03 15:11 | 无处相思 | 2楼
    我是半路出家,无意中看到后大呼过瘾,就从第一章开始看了一遍。作为一个刚离开校门的学生,作者风趣幽默的工作经历使自己学到了很多。尽管对物料、采购这块一窍不通,有些缩写及概念还要去search baidu,但并不妨碍我整体的阅读,感觉从中学到了许多的东西。
    没想到这么快就结束了,意犹未尽之余也对今后的精彩人生充满期望~~
# re: 供应链管理职场小说《CMO-首席物料官》作者:程晓华 -连载之三十八(结束)
2011-11-09 13:11 | zgsdsh | 3楼
文章太短,感觉没过瘾。

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