程晓华《制造业CEO全面库存管理》总结大纲
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制造业CEO必须掌握的供应链管理之道、理、法-
【有话在先】
人都说“便宜没好货”，免费的东西更容易受到轻视，我本想把这个课程做成收费课程发布到网上，毕竟这些东西也是费了我不少的心血，里面包含了我认为的制造业CEO们应该必知、必懂的很多“干货儿”。但后来一想，这个东西在网上也收不了几个钱，关键是我们需要让更多的企业家、CEO们能够像任先生那样认识供应链，重视供应链管理。所以我最终决定免费共享这三个多小时的视频，就算是我个人对中国的制造业发展的一点回馈吧。在此，我特别感谢那些曾经长期信任我并接受我辅导客户，如山东世纪阳光纸业、歌尔股份、上海华勤等，是他们给了我一个很好的学习和实践“全面库存管理（TIM）”的机会，在此也祝愿他们的企业能够越做越好，为中华民族的伟大复兴贡献更多的力量。
【内容】
专家说，企业间的竞争就是供应链（Supply
Chain, SC）之争（英国管理学者克里斯多夫）；如果你的企业在供应链运作方面没有优势，你就不要竞争（原通用电气总裁杰克.韦尔奇）。
那么，作为制造业的CEO，你懂供应链管理（Supply Chain Management, SCM）吗？你应该掌握哪些供应链管理方面的基本逻辑和理念？ 你知道这些东西对企业的整体运营会产生一些什么样的重大影响吗？
迄今为止，现代企业管理发明了很多种理论和方法，但是，可以毫不夸张地讲，没有任何其他一种理论和方法能够像供应链管理这样对整个企业管理做到面面俱到（从接单到出货端到端全覆盖）、环环相扣而又重点突出、逻辑清晰；也没有任何一种其他企业管理理论和方法能像供应链管理这样入门很容易但学习、改善的曲线却很陡。如果你能坚持下来，类似华为那样，你就能获得现代企业管理的真经，你的企业可以从此攻城略地，所向披靡。但你若叶公好龙，坚持不下来，那它最终便是一场空。
需要特别注意的是，很多人讲的“供应链”其实不是我们所说的“供应链管理”，更不是我所讲的“全面库存管理”。他们可能只是讲了供应链管理的某一部分，如仓储、运输、第三方物流、采购等等，这些都是供应链管理的执行部分，类似人的胳膊腿。而供应链管理的真正核心则是供应链计划（Supply Chain Planning, SCP），它包括需求计划、生产计划、采购计划、库存计划等等，它如同一个人的大脑。在企业内部，供应链计划集成到企业的业务计划（BP）形成所谓的IBP（Integrated
Business Planning），对外则是协同计划，即所谓的CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）。
而我本人专长的则是“从库存角度全面透视企业供应链管理问题”，即我所说的全面库存管理（TIM, Total Inventory Management）。
TIM是以库存为抓手，发现问题，定义问题，并系统化地解决问题，其目的是真正实现通则不痛。它的范围包括从接单（需求管理）到出货、端到端、全流程，包括中间的MRP及采购管理与生产控制。
TIM聚焦解决的是以供应链计划管理为核心的时间与数量问题，也就是库存（Inventory）与交付（Delivery）管控问题。这是制造业企业供应链管理的核心问题，这也是一个企业管理的核心问题。它既是战术的，也是战略的，它最终集中体现了一个企业的所有增值活动的结果和投资回报。
这十来年，我接触并辅导了很多大型企业，我发现很多企业的CEO及其高管们对供应链管理的作用普遍缺乏足够的认识， 对供应链管理的基本逻辑和理念不理解， 错失无数应该赚取更多利润的良机
……疫情期间我就开始筹划本课程，但迟迟没有大的进展，因为我一直在思考到底应该给制造业的CEO们“灌输点什么迷魂汤（聚焦SCM的道、理、法，基本不涉及具体的技术细节）”才能刺激他们警醒并真正地认识供应链、重视供应链管理，从而使得我们的制造业都能够像华为公司那样凤凰涅槃，一飞冲天。
说到华为公司，我们就不得不提到任先生。我个人认为，任先生比起其他的企业家对供应链管理的认识至少早30年！早在1998年，华为公司就启动了ISC（集成供应链）项目，而直到现在，我们的很多企业家，或者说是绝大多数的企业家竟然还不知道供应链管理（SCM）究竟为何物。
所以，你想带领你的公司学习华为，作为CEO，您自己得先学学任正非先生是怎么深度地认识供应链、高度重视供应链管理的。否则，学来学去，最终可能是一地鸡毛。
实践已经证明，管理层对学习的抗拒是导致一切改变、改善无效失败的根源。
本课程共9讲，每讲20~30分钟，总共大概200分钟（3小时）左右
。 欢迎大家收看、反馈，同时，由于我已经决定本课程所有视频都免费共享，所以大家完全可以放心地转发，尤其是让你们的老板们好好学学 – 一个制造业企业的老板如果不懂供应链管理，那么这个企业的员工在那里工作只能是越干越累，除了在那里赚点钱养家糊口之外，然后就是无休止的内斗和“卷”，毫无幸福感可言。
让我们共同为中国制造业之崛起而奋斗！
让我们大家都能平静幸福地生活。
制造业企业供应链管理已经是国家战略 - 第一讲内容（22分钟）
要想学华为，您（CEO）自己得先学任正非。
1.
那些死在库存上的“名企”
2.
国家战略：制造业企业供应链管理水平提升
3.
作为CEO，你听说过“供应链管理”吗？
4.
供应链管理为什么要存在？
（库存）转就是赚（钱）- 第二讲内容（21分钟）：
全面库存管理（TIM）是以库存为抓手，发现问题，定义问题，并系统化地解决问题。库存（Inventory）与交付（Delivery）管控问题是制造业企业管理核心问题，它既是战术的，也是战略的，它最终集中体现了一个企业的所有增值活动的结果和投资回报。
1.
供应链管理对应企业到底有什么价值？
2.
供应链管理的两条主线是什么？
3.
作为CEO，到底应该怎么管供应链？
4.
全面库存管理（TIM）基本思想及方法论
你带的到底是团队（Team）还是团伙（Gang）？-第三讲内容（23分钟）：
没有人是神仙，但是，如果我们有合理的流程存在，而且我们是严格地按照流程去做了，你拿不到货（关键物料,CPL），你的竞争对手可能更拿不到货；你有呆滞库存，你的竞争对手家里的呆滞库存可能比你更多，这不就行了吗？你干嘛非要去寻找个什么根本不存在的绝招儿企图完美地去解决这个问题呢？
1.
全面库存管理（TIM）的基本流程
2.
实施全面库存管理要影响到哪些组织关系？
3.
3P1M是企业管理的中枢神经系统
4.
作为CEO，你是否知道你的企业有多少个供应链管理流程？
5.
你手下的“供应链管理经理或总监、VP”知道不知道你们企业有多少个供应链管理流程？
6.
如果有流程的话，这些流程是否是合理地存在？
7.
如果流程是合理地存在，大家是否在照着流程做事情呢？
8.
我们是否已经把相关流程玩到了极致？
供应链计划如同人的大脑- 第四讲内容（16分钟左右）：
全面库存管理推荐的供应链管理组织架构：
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供应链计划是相对独立的；
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计划被分成4个P，分别是DP（需求计划）、PP（生产计划）、MP（物料计划）、IP（库存计划）；
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供应链管理组织只是包括执行采购，不包括寻源采购；
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制造、销售、财务等跟寻源一样，都属于供应链接口组织
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有NPI（新产品导入）物料管理；
-
有ITBP（信息技术合作伙伴）；
1.
作为制造业，供应链管理的组织架构应该是个什么样子？
2.
这个组织应该有哪些关键角色（岗位）？
3.
这些角色的职责及相互关系是什么？
协调多了就是扯淡 -第五讲内容（22分钟）：
我曾经亲自问过一个销售经理，客户的原始需求明明只有500条轮胎，但你为什么告诉供应链计划员要1,000条呢？
他说，第一，客户的需求可能会增加，第二，我担心他们（计划员）会给我“砍半（排产）”。
1. 销售经理到底是干嘛的？
2. 从供应链管理角度，我们应该怎样定位销售经理？
3. 你是在承诺还是在扯淡？
4. 协调多了本身就是扯淡！
5. 作为CEO，你知道你是怎么“被承诺”的吗？
6. OTDC（承诺及时出货达成率），一个被认为是“操作”级别的战略性问题（KPI）
大计划搞不定小计划又有啥用- 第六讲内容（28分钟）：
供应链计划的重要性怎么讲都不过分，但可惜的是，绝大多数的公司并不重视计划，他们甚至不懂得什么叫计划，他们把生产调度当成了计划。
关于计划，我有一句话：大计划搞不定，小计划又有啥用呢？
1.
再谈OTDC – 被忽略了的“公司混乱之源”；
2.
S&OP – 销售与运作计划真的有那么高大上吗？
3.
谈谈S&OP的基本逻辑
4.
供应链计划员（Planner）是干什么的？
5.
全面库存管理的4个P（四类计划员）
6.
供应链计划组织的定位是什么？
采购员不是用来追料的-第七讲内容（28分钟）：
对于执行采购采购来讲，供应商承诺及时达成率（Suppliers On-time Delivery to Commitment, S-OTDC）及供应商交付灵活度（Suppliers On-time Delivery to Demand, S-OTDD）就是流程控制的关键点。
1. 再来谈谈全面库存管理的4P
2. 执行采购（Buyer）就是催货的吗？
3. 靠催、靠追是解决不了缺料问题的
4. 只有那些没本事、没有专业能力的采购员才靠追料混日子
5. 寻源采购：不要买的便宜用的贵
以生产为中心的年代已经是一去不复返了 - 第八讲内容（28分钟）：
我从自己这些年审核、辅导的这些客户中发现如下一些原因：
①
他们不懂供应链计划，更不懂MRP基本逻辑；
②
他们是以生产为中心（Production Centric）而不是以客户需求为中心（Demand Centric）。
这样就导致每当需要承诺客户的出货要求时，他们就必须得先花费大量的时间完成所谓的细排程模拟，然后才可能给出一个随时可能被推翻的承诺。
这就是我所说的“绑架”。
1.
以客户为中心还是以生产为中心？
2.
你可能一直在高效地生产错误的产品
3.
砸烂那条美丽的曲线
4.
过量生产罪大恶极
5.
现代企业管理必须是以客户为中心，以供应链管理为核心
CEO鼓动手下人学习华为自己却不学任正非 - 第九讲内容（27分钟）：
管理层对学习的抗拒是导致一切改善、改变无效、失败的根源。
1.
我们都是一条绳上的蚂蚱；
2.
到底什么叫流程思维；
3.
全面库存管理的“两会”；
4.
CEO必须带头守规矩
5.
作为CEO，你要公司学华为但你自己却不学习任正非
6.
TIM APS三步走（实施方法论）
【关于讲师】
程晓华（John Cheng）先生，山东平度人，1995年开始接触MRP并从事供应链管理工作至今；全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，著有《制造业库存控制技巧》《决战库存》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》等专著，担任多家国内知名公司（包括山东世纪阳光纸业、歌尔股份、青岛赛轮集团、OPPO、北京佩特来电器、北京控制工程研究所、上海华勤通信、上海龙旗集团、上汽乘用车、华通线缆等）供应链管理长期顾问。
发表于：
2024-09-27 17:26 阅读(27)
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