程晓华
2022-6-6
2009年10月我还在伟创力工作的时候就在e-works上发表了一篇文章叫《3P管理－管人、管事、管业绩》，2021年的10月，我又发布了《再论供应链之3P管理》的文章。我在这两篇文章中反复阐述的一个基本观点就是，供应链管理流程（P1, Process，事、流程）决定供应链管理组织（P2, People, 人、组织），而绩效（P3, Performance, KPI）则是流程与组织有机结合的自然产物，即P3=P1+P2。
关于这三者的关系，我在《制造业全面库存管理》里面也有大量的论述。
我在这里想重点谈谈P2，即供应链管理的组织问题，而这个问题包括如下几个方面：
1.
P2的组织形式
2.
P2里面的人
3.
P2 的纪律问题
这三个问题构成了供应链管理的组织保障能力问题。
我们通常所讲的P1-供应链管理流程都是指SCOR（供应链管理运作参考模型），SCOR说供应链管理就是计划、采购、制造、交付与退货，后来又加了一个所谓的“使能者（Enabler）”，类似IT、风险管控等。
P1决定P2，所以P2的主要角色也就包括计划员、采购员、生产控制、物流管理，可以再加上IT（譬如有些公司设置的ITBP等），就这么简单，这没有什么好讨论的，因为这是所谓的业界最佳实践（Best
Practice）。如同麻雀虽小，五脏俱全，说的就是再小的公司、再大的公司，从供应链管理角度，它们的组织形式都是一样，都有大脑（计划），都有胳膊、腿（采购、制造、物流等），都要能吃进去，还要能吐出去，吃多了，吐不出去，那就是一肚子废物（呆滞库存），人是如此，麻雀也是一样，其他的畜生也都差不多。
所以从大的方面讲，单纯P2的组织形式问题是没有什么好讨论的。
但是，如果与P2的第2个问题结合，即组织形式+人，则问题就稍显复杂。
我这些年辅导了很多业务增长比较快的公司，他们的一个典型特点就是客户、产品及业务量增长很快，组织架构膨胀极其迅速，而新成立的BU（业务单位）都哭着喊着要有“自己的供应链管理组织”，理由是“业务长们能负全责”，但问题是，在供应链管理方面又找不出几个有知识又有成熟作战经验的（Knowledgeable & Experienced）老兵，结果就出现了大量的类似战争年代的“娃娃团长”，而他们带领作战的当然就是“儿童团”了。这样就导致一个很明显的问题：如果是一个或几个老兵带领几十个、几百个娃娃突围，或许可能会成功，娃娃们生存的几率就很大，但如果把这些娃娃们都分开了，让一个或几个稍大点的娃娃带着一群小娃娃突围，那你觉得他们会成功吗？更大的问题是，那些“业务长”们也都跟那些娃娃团长差不多，在管理上基本都是些“瓜娃子”的水平。
你就可以想象那些被分到各个BU的娃娃们的命运了。
第三个问题就是纪律问题。
毛主席早就明确地提出了“加强纪律性，革命无不胜”，啥意思呢？
有了铁的纪律，那就是团队，否则就是团伙。
供应链是从客户的客户到供应商的供应商，牵扯到无数的人和事，如果没有铁的纪律约束，那么这条链子就很容易被对手斩断！而要维护这个纪律，SCOR说的那个“你”就是关键！
如果“你”自己都做不到令行禁止，那你凭什么去服务客户、指挥供应商？
观察一个公司在供应链管理方面是否有纪律，你就看他们开会、散会是否准时，会议过程中是否有人“开小会”就清楚了。
所以，供应链管理的组织形式很重要，而形式与人的结合非常关键，合适的组织形式与有知识、有经验、有纪律的人的有机结合是供应链作战的基本物质保障。
【供应链管理人员的“三有”：有知识，有经验，有纪律（Knowledgeable, Experienced and Disciplined ，KED）】
作者程晓华（John
Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官（网络）》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析（2022年1月已经上市，京东、当当网等皆有售）》著作者，邮箱：johnchengbj@126.com TIM订阅号：ITOOTD
发表于：
2022-06-06 17:16 阅读(56)
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