程晓华
2021-1-19
这两天开始读比切诺(Bicheno J.)及霍尔韦格(Holweg M.)两位先生写的《精益工具箱》（Lean Toolbox: The Essential Guide to Lean Transformation, the 4th
edition），译者王其荣，书中有些“常识”，个人感觉很有道理，摘录如下：
1. 精益的简单定义是“以少做多”；
2. 精益最终就是“压缩”- 缩短提前时间，减少空间、能源、材料、紧张和过载、次品、污染、换型时间、加工时间和工作时间（空出更多的时间用于休闲）；
3. 非精益系统正好反其道而行之 …… 仅仅是因为成本原因而将工厂搬到低成本国家 - 所有这些都是基于生产厂家的考虑而设计的，而不是基于客户！
这些话让我想起了一个故事来：
山东某企业决定将某些消费电子产品从青岛搬到越南去生产，说是那个地方工人成本很低，土地也便宜的多，在那里生产很划算的。
因为绝大多数的元器件还是在中国采购，要么就是进口，所以，他们的业务模式也很简单，在青岛集货，然后海运至越南工厂，这个过程大概是15天（0.5个月）左右。
他们的财务一算，说是这样每年可以节省很多钱。
他们问我，从供应链管理角度，这样做有什么问题吗？
我的建议是先把他们的“财务总监”枪毙，或者至少是降职为“会计” – “死会计，活财务”，这话说的一点不都不假。
我们现在来帮该公司算笔账：15天到底能值多少钱？
该公司在越南年产值100亿人民币，销售物料成本（Materials
Cost of Sold, MCOS）为70%，则该企业一年销售的物料成本为70亿人民币，平均每月为70/12=5.83亿，0.5个月的销售物料成本则是2.9亿人民币。
按照传统的会计原则，假设年利息率为10%，那么这0.5个月的利息为：
2.9亿人民币×10%×(0.5/12) = 120万
这对于一个百亿级的企业来讲是不算什么的。
如果按照消费电子行业年库存持有成本至少30%来计算，这也没有多少钱，也就是三、四百万人民币。
但问题是，15天，从供应链管理角度，这世界会发生多大的变化呢？
15天前你看到的可能是风和日丽，风平浪静的，15天后呢？
那可能是波诡云谲、变幻无常呢！
毕竟这2.9亿人民币是在海上漂着呢！说不定打了水漂，也未可知？
况且，你旺季的“15天”可是要比这个数大得多吧？
古人云，天下武功，唯快不破！别人都在想方设法压缩各种各样的周期，你却在人为地增加整个供应链的周期，这岂不是在找死？
记得10多年前，我还在F公司手机事业部做供应链总监的时候，有幸参加过一次由F公司当时的全球CEO亲自主讲的领导力培训课，互动的时候就有人问他，已经有很多公司都搬去类似越南等“低成本区域（Low Cost Region, LCC）”了，我们F公司是否有计划过去？
CEO就反问说，我们为什么要搬过去LCC呢？
他说，我个人认为：
第一，
那些地方没有“Physical Supply Chain（实体供应链）”；
第二，
那些地方没有供应链管理人才；
更关键的是，他说，我们的客户也不在那里，我们去那里干嘛呢？
他做CEO那些年，F公司的发展还是不错的
– 这个人明白常识。
作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者，邮箱：johnchengbj@126.com TIM订阅号：ITOOTD
发表于：
2021-01-19 15:49 阅读(243)
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