从MRP的逻辑上讲，所有的物料都应该是齐套来的。也就是说，如果现在有100万元的原材料库存，在不考虑损耗的情况下，就应该能够做出价值100万元（如每台的物料成本是10万元，就可以做出10台成品）的成品。但实际情况是，我们可能一台成品也做不出来，为什么会是这样呢？有人说，我们今天发现的短缺，把它们补上不就齐套了吗？但问题是，等到第二天，你就会发现，第一天没有短缺的物料，今天却又发生了短缺……
那为什么会出现这种问题呢？
俗话说，事出有因，出了问题，总是有借口的，按照业界经验，大概有这么几方面的“理由”可以解释：
1. 共用物料及需求的波动 – 我本来为A、B两个产品各齐套准备了100台套的物料，结果呢，A产品由于客户需求，提前生产了，而且还生产了120台，那么，等到要生产B的时候，B跟A的共用物料反而不够用了。这时候你需要运行MRP做重新计划（MRP Rescheduling），理论上短缺的物料也是可以通过追加采购来齐套的，但实际上由于采购提前期等因素的限制，有些料你还是买不进来，这样就会导致你的整体库存实际上还是不齐套的；
2. 过量生产 – 跟上面第一条看似差不多，你可能提前生产A了，但是，第一种情况某种程度上还是可以理解的，因为毕竟与客户需求嘛！但可怕的情况就是，你A/B两种产品可能都没有那么多的客户需求，不管是A还是B，有料、有产能你就做了，结果都做成成品了，等客户的真正需求过来的时候，不管是共用的，还是专用的，你都没有足够的原材料库存去满足客户的真正需求了
– 要知道，现实情况是，随随便便一个公司，可能就不仅仅是A/B两种产品，你可能还有C, D, E, F …… 这些产品之间都有着或多或少的共用物料，其关系可能是错综复杂的，牵一发而动全身，随随便便哪个产品提前或过量生产，都有可能导致其他产品部分或全部无法齐套生产；
3. IDA问题 – 第四章我们提到库存数据准确性的问题，这个很容易理解，你以为库存是齐套的，ERP也是这么报告的，但实际上因为库存是不准确的，所以导致实际生产的时候原材料不齐套；
4. 损耗、报废问题 – 这个似乎也容易理解，但问题就出在这里！在很多公司的ERP里面或者手工做采购计划的时候，他们对不同的原材料设置一定的损耗比， 譬如，有的5%，有的3% …… 问题是，实际生产损耗或报废会这么产生吗？正好损耗了3% ？而且大家需要注意的是，损耗（Line attrition）跟报废（Scrap）是不同的概念，应该有不同的处理方法，而不是简单地设置个损耗比例来解决
– 损耗可以通过盘点差异调账来解决，而报废则是必须走MRB（物料评审）来解决，但不管怎么处理，这也是导致库存不齐套的原因之一；
5. 库存策略问题 – 对于关键物料（CPL），我们可能会人为地设置比较高的库存以应对未来物料的可得性；即使是对于一般物料，当我们在制定MRP策略的时候，可能也会人为设置库存不齐套，譬如，设置A类物料的交货频率是6天，B类是10天，C类是22天，目的是A类、B类、C类不同的物料持有不同的库存持有天数（DOS），从而有重点地控制库存。但这本身从客观上就会导致库存从一开始计划的时候就是不齐套的 – 所以，我们并没有说，你一定要刻意地去追求FKR，尽管我们还是应该尽可能地去提高库存齐套率，以实现资金的有效利用，因为毕竟按照MRP的逻辑，我们的库存都应该是齐套的。当然，我们并没有说库存齐套率越高越好，至少我们也没有说你一定要去追求100％的库存齐套率：你总不至于为了片面地追求库存齐套率，而人为地提高总体库存水平，从而让大多数物料去与仅有的几个战略物料或CPL去齐套？
【注】《制造业全面库存管理》于2020年1月由北京理工大学出版社出版，本书是作者程晓华先生本人20多年集成供应链管理与库存控制实践经验的总结与提炼，通过作者亲身处理并总结的大量的案例与实战模型，系统化地告诉读者，如何通过全面优化企业供需链管理的流程（P1）、组织（P2）、绩效考核（P3），全面降低供需链呆滞库存( E&O)，提高及时交货率(OTD)，提高库存周转率(ITO)，从而改善企业现金流(C2C)，提高股东投资回报率(ROI）。
作者程晓华（John Cheng），全面库存管理咨询（TIM）独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》第1/2/3/4版、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者，邮箱：johnchengbj@126.com 微信：cmocheng , TIM订阅号：itootd
发表于：
2020-02-29 09:47 阅读(270)
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