程晓华
2014-10-31发表于《企业观察网》，2019-10-6修改
记得以前在外企工作的时候，那些老外为了鼓励大家提问题，总是会说一句话，No any question is stupid，意思是没有任何问题是愚蠢的，你尽管大胆地提、大胆地问。
但说实话，我总是对这句话抱有疑问。
鼓励大家提问题是没有错的，但我还是觉得，在供应链管理问题上，有三个（类）问题是不能问的，但是，这些问题恰恰是我经常被问到的问题。
第一个问题：我们公司的产品（或行业）很特殊，销售预测非常不准确，原材料采购周期又长，生产也需要很多天，我们应该怎么解决给客户及时交付的问题同时又能控制库存、提高库存周转率？
与这个问题类似的问法还有两种形式：
1.
客户、销售都不给我们预测，然后来了单就逼我们马上出货，而且老板还要求我们做到零库存，您说应该怎么办？
2.
关于计划的制定，如何做到既能满足前方销售业务需求，同时又不会有太多库存？
第二个，我们库存很多，应该怎么办？如何提高库存周转率？我们公司有很多呆滞库存，程老师您既然是号称“库存控制专家”，您说这些呆滞库存应该怎么解决？
第三个，对那些牛x的、独家供应商应该怎么管理？生产制造部不听我们计划员的话怎么办？
我的回答往往是这样的：
针对第一类问题：
1.
说自己的产品或行业特殊，这本身就是个借口！世界上没有任何一家企业不是特殊的，苹果做手机，华为也在做手机，OPPO也是手机厂商，他们的做法是一样的吗？
2.
如果预测很准确，你搞供应链管理的还有饭吃吗？你玩的不就是“需求不准确”吗？
3.
没有采购提前期、生产周期，那哪里还有什么库存与交付问题？
4.
客户的需求会越来越不讲道理，需求多样性、波动性及时效性会越来越厉害，但这不正是我们搞供应链管理的前途之所在吗？
针对第二类问题：
1.
啥叫库存很多？多与少的衡量标准是什么？
2.
既然已经产生呆滞库存，那就直接扔了，或者让你老板把它抱回家去，不就完事了吗？
3.
我们供应链管理要做的是尽可能地预防呆滞库存的产生，而不是去解决已经产生的库存垃圾
– 那是打扫卫生的事情；当然，在处理呆滞库存之前，我们需要分析原因，并做出有效地纠正与预防措施。
针对第三个问题：
1.
首先你得先看看你自己是怎么做的。
2.
各行各业都存在着所谓的牛x供应商，但是，再牛x，它既然答应接你的PO，它就是供应商，它怎么着都是需要客户的，剩下的就看你作为客户怎么跟她配合的问题，譬如说，你是怎么给这些牛x的供应商下单的？
3.
制造部门不听话是啥意思？要搞清楚的是，制造部门是供应链内部的供应商，他们必须按照计划员下达的指令进行生产，这个无须讨论，但是，制造部门跟供应链管理部门之间通常是没有汇报关系的。作为计划员，你需要检讨的是你是怎么给制造部门下计划的？
事实是，每次接到这类的问题，我都是很上火，于是，很多人说我架子大，尤其是说我对供应链管理的后辈不尊重，瞧不起人，甚至有人在网上公开地骂我。
我就只好多写点文章，翻来覆去讲什么是供应链管理，什么是库存控制。我们一直在讲，供应链管理，玩的就是个不确定性（Uncertainty），玩的就是心惊肉跳，最终追求的是个平衡 - 正因为有需求不准确及采购、生产周期的存在，所以才有库存及交付问题，所谓的库存控制不就是在保证及时交付（OTD）的前提下，降低呆滞库存（E&O），提高库存与现金周转率（ITO）吗？
这也是我的《制造业库存控制技巧》整本书的内容，有十几章，流程方面，我们从最基本的库存数据准确性到MRP、采购计划，再到采购执行、供应商管理，然后是生产计划、生产控制，最后是预测处理、需求管理与及PLC（产品生命周期管理），最终是通过S&OP做MPS的决定，这其中包括一系列的流程控制点及操作技巧；讲完流程再到供应链管理组织架构与职责设计，然后是KPI考核，最终不就是为了企图解决上述三类问题吗？
所以，你问这些问题又有什么意思呢？是企图走捷径、寻找绝招儿之类的东西吗？
如果是的话，那我们可以很负责任地讲，供应链管理，只有功夫，没有绝招儿
，丢掉幻想，去战斗吧！
后记：
这篇文章是5年前写的，为啥现在又拿出来修改呢？
1.
越来越多的人在通过不同的方式问我这些“愚蠢的问题”。
2.
越来越多的人企图通过一本书、一次讲座、一次培训来学会解决库存与交付问题。
另外，5年前的文章写的有些粗鲁，现稍作润色，企图平息很多人对我的怨气。
作者程晓华（John Cheng ），全面库存管理（TIM））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理（预计2020年1月上市）》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com
发表于：
2020-02-03 18:05 阅读(83)
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