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程晓华先生,山东青岛人,2年国企技术员经历,16年生产与库存控制、采购与物流管理经验,曾经在DaewooDunham-BushIBMFlextronics 等担任计划员、采购主管、高级需求与供应链经理、全球物料总监等职务;1993年哈尔滨科学技术大学毕业,工学学士、双专业,2003年北京大学MBA结业;2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》,2011年第二版再印。

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大兵的故事有趣。有的公司的仓库主动性强的, 也会知道。他们会不断追问计划人员或采购人员。--hbenzj
赞同。这些基本概念要清楚才能在管理上有的放矢,做精细化的提升。--hbenzj
325466--钱小敏
期待后续发文。--tulipbrave
怎么看--无双之城
都知道智能化很重要,但是很多机构都是空喊口号,具体又做了些什么呢?--szhanrui
理论化的东西是一套,实际做法又是一套,在牛毛多一样的小企业里,灵活管理,损失的是一部分效益,但按部就班的做事,可能会死掉,不要总拿外企的启蒙教育国内作坊企业,[呵呵]--FUJIKUO
作者写得真好,的确如此,我想很大的原因是任正非先生想体验一下排队打的的事情,然后大脑休息一下而已。实在没有必要大惊小怪。还有不在父母身边的游子们应该常常回家看看,珍惜父母在的时间,多行孝心,少关注一些不关痛痒的小事。--信息化的小螺钉
程老师的博文 观点让我耳目一新!媒体的炒作,让大家盲目的追求。却没有认真的思考本质!--longlong899
上国外大学的在线课程,报名怎么报?英文一般的人能对付吗?--ivanstang
不建议你们自己开发ERP。--程晓华(VIP)
您好,我第一次到这个网站,发现您是供应链管理方面的专家,我们公司想自己弄一个ERP,不知道您是否有这方面软件开发的朋友,如果有,冒昧请您帮忙推荐一下。--RhettTan
发邮件给我,johnchengbj@126.com--程晓华(VIP)
多谢程老师的分享,但是云盘无法下载,请问哪里可以继续下载呢--otherall
<div style="background:#F3F3F3;border:1px solid #ccc;width:95%;margin-left:6px;margin-bottom:5px;padding:5px;font-size:12px;color:#000"><div class="tL">以下是引用zhang紫娟在2015-06-18 17:05的发言:</div><div class="tL" style="padding-top:10px;">程老师发文一直文笔很犀利啊,力透纸背。</div></div>谢谢捧场。--程晓华(VIP)

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程晓华

原稿写于2007-03-05,二次修改于2018-2-12

       在分析所谓的供应链放大效应(Bullwhip Effect,长鞭效应)的时候,专家们给出了4种解释,一为需求的连续修正,说的是供应链末端的需求经过原始设备制造商(OEM)、零部件供应商、原材料供应商的层层修正,最后可能会变得越来越大;二为订货批量决策,也就是我们要谈的所谓MRP“紧张”,意思是由于MRP是分段、分批补货,这样也可能导致供应链的放大效应;最后两个原因为由于价格波动以及短缺博弈导致的放大效应,这比较容易理解。

那么这种所谓的MRP紧张,即MRP的分段、分批订货到底是如何导致供应链的放大效应的呢?

APICS(美国生产与库存控制协会)把这种紧张定义为“System Nervousness”,即“系统紧张”,其定义如下:

The characteristic in an MRP system when minor changes in higher level (e.g., level 0 or 1) records or the master production schedule cause significant timing or quantity changes in lower level (e.g., level 5 or 6) schedules and orders(摘自APICS Dictionary),意思是:这是MRP系统的一种特性,当高层(指BOM层次,如第0或第1层)需求或MPS(主生产计划)项目发生微小变化的时候,就会导致底层(如第56取决于产品复杂度,作者注)需求的排程及订单在时间或数量上发生显著变化。

特别是在所谓的“Regeneration MRP Environment 再生MRP环境”(也叫Total Plant MRP,全厂MRP)下,MPS随随便便一个小的改动就会导致无数条交易(Transaction)记录的重新产生,因为在这种运行环境下,MRP需要重新做所有BOM的层层爆破分解及库存扣减,直至最底层的独立采购项目,也就是上面提到的第56层从而产生无数的Rescheduling (重新计划)信息, 这本身就是MRP系统的一种“紧张”。

在这种“系统紧张”本身就客观存在的情况下,如果你再在BOM的不同层次设置所谓的“安全库存”或“损耗系数”,那就会导致紧张基础上的放大效应:不同层次的安全库存会被层层加码放大,具体可以参考下面的例子:

假设某公司A产品的计划BOM层次为0 ~ 6层,每层BOM用量都是1个,假设每层设3%的安全库存,其MPS在某一时段的需求为100个,那么,按照这种设置,MRP运算完之后,最底层的需求为 100 x (1+3%)^7100乘以1.03的七次方)= 122.99个,这是一种人为制造的放大效应;

接着,如果修改该时段需求,从100变为105个,重新跑MRP,那么,这时候,最底层的需求变为 105 x (1+3%)^7105乘以1.03的七次方)=129.14个,比原先的需求增加了 129.14-122.99=6.15个,也就是说,第0层的需求只增加了5个,但是最底层(6)的需求却是增加了6.15个!放大效应被进一步放大!

如果再考虑你在某一个或几个BOM层次设置所谓的“批量生产”或“经济采购批量”,那么,这种放大效应就会被进一步加剧!

但接下来的问题就是,MRP紧张本身是客观存在的,因为这是由MRP本身的设计逻辑做决定的,但这个紧张要起到破坏性的放大作用,其前提是因为你设置了不同层次的安全库存或批量采购策略,如果你不设这些东西,MRP再怎么紧张,这个放大作用在理论上也不会产生 尽管实际情况是,这个放大效应是到处都有、比比皆是!

为啥呢?

其实啊,不是系统在紧张,是“人在紧张”,供应链管理,一半是技术,一半是管理,就是这个意思:

1.     你为啥要设所谓的安全库存?是因为你怕缺料、怕超损、怕这个,怕那个 …… 你越怕你就会越紧张,你越紧张你就越会做错事(企图通过所谓安全库存来保护自己);

2.     你为啥要设所谓的“批量生产”、“经济采购批量”?是因为你一厢情愿地认为这样“合算”,这样可以提高设备利用率或者降低采购价格,但可能是你忘记了“买的便宜用的贵”这句话;

3.     即使你不紧张,你没有设安全库存,有人也会紧张,譬如说你的供应商 因为PO一旦发出,那就是一个确定的指令,供应商就得严格按照你要求的日期、数量准备交货,因为你要考核他的OTD(及时交货率);为了满足这个及时交货,他可能准备一定数量的成品、半成品及原材料的安全库存,这又回到了专家们谈到的第一条,所谓的“需求修正”;

4.       需求从100变成了105,是不是就一定要重新跑MRP呢?肯定的回答是“一定是不一定的”!为啥呢?你敢说你一点库存都没有?你这轻轻地一改,整个供应链可能就乱了套(产生了无数条重新计划信息),本来不紧张的,可能也就变得紧张了。

你可千万不要告诉我,把PO采购变成VMI模式,这个问题不就解决了吗?

没那么简单!

如果说PO采购还可以看出来你紧张到什么程度的话,那么,改成VMI模式,连你紧张到什么程度都无法衡量了,那就更乱了套!

VMI不是随便玩的,玩好了,大家都有好处,玩不好,那就是缺货、停线,加呆死库存!

那么,是否有办法来解决或者至少缓解这种供应链的放大效应呢?

前面说了,不是“系统在紧张”,是人在紧张 只要人不紧张了,这个所谓的放大效应也就可以慢慢地消除了。   

作者程晓华(John Cheng ),全面库存管理(TIM))咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》著作者,邮箱  chengito@188.com

发表于: 2018-02-13 14:48 阅读(2) 评论(0) 收藏 好文推荐

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