《CMO–首席物料官-第二版》-程晓华-连载之十九
正式上任全球物料总监的职位后，才开始慢慢地体会到什么叫global。
先是搞report， 光是关于全球库存方面的报告，老板就提出了很多要求，分了很多层次，什么daily（每天的） / weekly（每周的） /monthly（每月的）/ quarterly （ 每个季度的）的；有的是EXCEL的，有的是PowerPoint的; 有专门给各个工厂GM（总经理）看的，还有专门给VP这个级别看的，然后就是给segment president （事业部总裁）看的 … 总之, 五花八门,为此我还专门召集了马来西亚、美国的几个手下但为跑到中国来开了三天会，总算搞了个七七八八。
然后就被Bush老板派到Guadalajara（瓜达拉哈拉, 墨西哥西部一城市，属于墨西哥第二大城市）去support 那面的工厂。老板给安排了几个任务：
1. 帮着墨西哥工厂协调清理SA这个客户的库存，并尽量减少Selex 的责任，因为这个客户要飞走；
2.帮助美洲区的客户供应链管理总监Don设计实施与客户SG的CPFR-collaborative planning, fore_casting and replenishment流程；
3. 改组那里的物料管理部的组织结构。
4.看看其他方面还有有什么可以帮助他们的
经过千辛万苦，我经过上海，飞Tijuana （提华纳，墨西哥西北部城市，接近美国），然后再从Tijuana转飞Guadalajara，一路颠簸，一路辛苦，终于在当地时间半夜住进了预定的酒店。
因为时差的原因，当天晚上怎么也睡不好，尽管这已经是我第三次到墨西哥了，当地的半夜差不多是国内的早晨，一想到国内还是阳光灿烂的白天，就怎么也睡不着。
第二天早上起来，匆匆忙忙洗刷一下，下楼吃了点墨西哥早餐（吃一次难受一次，但不得不吃，要不连烟都不敢抽），坐上通勤车就去工厂了。我那个在美国达拉斯的手下，负责全球客户供应链管理的那个墨西哥人Haly已经早我一步先到了工厂，见我下了车，赶紧帮我提着行李（其实就一个电脑包，那是我出差的全部家当，我出差从来都是懒的提东西，男人嘛呵呵！），换了一个当地的工卡，然后就把安排在前台接待旁边的一个小会议室里面。会议室不大，但是很干净，里面电源、网络什么的全有，还为我准备了咖啡以及一些墨西哥茶点，看起来还是很舒服的。
放下行李后，把电脑支起来，然后要做的第一件事情就是按惯例先去拜码头，那个叫Andrew的VP不在，但我的那个前任，现任墨西哥工厂厂长的巴西人Neo在办公室。Haly带着我上去跟他打了个招呼，双方表现的都很亲热的，然后就去见我那个原先的同事（原先我负责中国工厂的物料管理，他负责墨西哥工厂的物料管理）、现在也算是我的dot line 手下叫Jose的那个墨西哥人。这小子见了Haly跟我进了他的办公室，当时坐在那里，都TM没站起来，只是冷冷地跟我握了握手，嘟呐了一句墨西哥英语，大概类似是“欢迎”之类的话，然后就不说话了，把我们凉在了那里。
Haly还算够意思，就说老板咱们先下去吧，反正您要在这待几个周的时间，慢慢来吧。顶多在这里待两周吧，我嘟呐了一句汉语。
接下来的日子过的很滋润。每天早晨坐酒店班车到公司，在那个前台的会议室一待，咖啡、差点每天都是在我去之前就准备好了，偶尔有几个熟人过来聊上几句，没事就上上网，看看电子邮件。每天中午Haly都准时过来接我去食堂吃中午饭，而且都是免费的，饭的质量还好，觉得比酒店的还好。每天晚上则是及时回酒店，放下行李，洗吧洗吧，然后就去一家叫华阳集团的华人饭店吃中餐，那里的鱼香肉丝、水煮牛肉之类的还算地道，只是不便宜，一个菜要150多Peso（墨西哥当地币），那时差不多相当于人民币80块。怪不得偌大个餐厅没有多少人吃饭呢，Haly告诉我，中餐在当地属于高档消费了，一般人消费不起。MD,我想，这可能跟西餐在中国一样吧。
第三天，Jose终于跑过来找我了。先是跟我在外面抽了一根儿烟，然后就开始奉承我，说其实他是跟尊重我这样的“global”的，毕竟曾经管过我们事业部最大的工厂，而且也知道您出版过专著。我谦虚地说了些哪里哪里彼此彼此之类的废话，算是回给他一个面子 – 我知道这小子肯定有事求我！
果不然，Jose问我，你们中国区那面SA这个项目什么时间EOL啊？我说大约在9月份吧，还有小半年的时间。他看似很激动地说，that’s excellent（那好极啦）！我说为什么？ 他说这样我就可以把我这里的3M US$的E & O （呆滞物料）全部发给你们啊！我说这要看情况吧？
第一， 你这面的专用物料，发给我也没用啊？你应该在墨西哥跟客户清理liability（债务、责任），发到中国反而更说不清楚了；
第二， 即使中国区那面可以用到的通用物料，那也要看那面的需求情况，因为他们在9月份要把全部需求生产完毕，墨西哥的呆滞库存有可能远远大于中国区的需求，还要考虑到中国区有些PO(purchase order)已经出了，可能是NCNR (non-rescheduling, non-returnable)，所以需要针对每个物料，与中国区进行比对，然后才能决定把哪些发过去，哪些留在墨西哥。
那哥们儿一听，说，NO,NO,NO … 按照Selex 全球的政策，我们可以把所有的呆滞库存统统发到中国去！
我说政策是死的，人是活的，我承认我们有这样的政策，但这并不能说明我们必须要这么做啊！你这样只能是把事情搞的更加复杂！他还是说NO,NO,NO! Let’s follow the cooperate policy（我们还是按照公司的规定去做吧）! TMD!典型的 work with rule（机械地照章办事）!
然后，他们就以墨西哥人从来没有的速度，很快就把那三百多万美金的垃圾库存统统地发到中国区去了。再然后，那个接替我做中国工厂物料总监的Tod就不断地抱怨我，说，你看，“global”还是不起作用嘛！
接下来做的一件事情就是帮助他们改组物料管理部的组织结构。
这就更难了。
Neo（墨西哥工厂厂长）亲自召开了会议，讨论为什么要改组以及怎样改组的问题。在会议，Jose显得很激动，为什么要改啊？我们一直做的很好啊！我说,Jose,你知道你为什么只有一个半客户（SA要EOL,SG刚起步），你却是每天都在OT（Over-time,加班）吗？他说，我还需要一段时间锻炼这个团队，等到他们比较成熟了，我就不需要OT了。这个时候，列席我们会议的墨西哥VP Andrew说，嘿Jose，如果我没有记错，过去的几年，你一直在“锻炼”你的团队吧？John（指我）在中国区管七八家客户，产值是我们的三四倍，为什么他就管的很轻松呢？你需要虚心地向人家学习！是是，是，老板，Jose有点唯唯诺诺了。
Andrew有事先走了，我们继续讨论。
Jose又开始问为什么了，并且说，墨西哥的客户情况跟中国区不一样，供应商情况、物流情况都不同，我们为什么非得按照中国区的模式去改呢？谁能够证明中国区，也就是John的组织结构模式就是正确的呢？
我说Jose, Neo, 没有人敢说哪个组织模式是绝对正确的或者是绝对错误的，对与错，好与坏是相对而言的，这就是为什么业界有所谓的best practice （最佳实践）这一说，对吗？做管理不是玩数学，更不是1+1=2的游戏，即使是从数学上来讲，不是也证明不了为什么1+1=2吗？！更何况去证明一个组织结构的好坏呢？任何组织结构或者流程的改变当然要考虑客户、供应商、物流等等客观条件及其特殊性，但是，这并不是我们咬住“为什么”不放的理由。这个世界上没有那么多的为什么！
Jose说，OK啊，John，那你说怎么改吧？！有一点儿随你去吧的感觉。
很简单嘛，我说：
第一：我们的title – 职位名称必须统一，如统一为 production planner-生产计划员, materials planner-物料计划员, inventory planner-库存计划员, commodity buyer-商品采购员, SBM engineer-供应商管理工程师, materials project management engineer-物料项目工程师等等。
为什么必须统一title呢？ 一是所谓名不正言不顺嘛；二是我们过去、将来都会有一些全球性的客户，总不能让客户为了同样的问题，到了中国找物料计划员，到了墨西哥找你的物料项目工程师吧？三是，便于我们全球各个工厂做内部交流。
第二：名正了，言就得顺，也就是说他们的R & R(roles & responsibility角色与职责)必须统一。计划员就是做计划的事情，不可以下PO做采购；采购员只做采购该做的事情。
第三：具体的R & R，请按照中国区的模式去实施，我会把相关文件发给大家参考，同时，如果需要，我可以安排人过来培训。
会议结束时，大家基本达成了一致，为了固定会议成果，我回到前台的会议室后，马上就发了一个meeting minutes （会议纪要）。没想到后来，这个会议纪要还真就成了证据，这是后话。
接下来的时间几乎全是帮助北美区的客户供应链总监Don搞那个叫CPFR的东东了。
CPFR本身是个概念性的东西，你说它是个流程也可以。它强调的C-collaborative， “合作”，“协作”，讲究的是跟客户、供应商之间的三方集成，包括信息的、流程的乃至组织结构的，重点讲的是“一个数”，所谓 one number flow, 你的客户、你自己、你的供应商，甚至是你客户的客户，你的供应商的供应商，大家都用一个共同决定的预测数据，来跑MRP，安排生产与采购，以最大程度地减少供应链的牛鞭效应。这个东东应该最早是沃尔玛跟他们的供应商一起先搞起来的，慢慢发展到现在，在具体操作技术上应该是越来越成熟了。
当初Bush之所以派我去帮助Don为SG这个客户搞这个什么CPFR，主要是因为我老板Bush的老板Wood给这个客户画了大饼，搞了几十页的PPT，大谈特谈CPFR的好处，估计客户是被说动了，所以跟Don提出要求，让她搞一套比较practical（可操作的）的流程出来，然后大家一起探讨一下具体怎么操作。Don 接到客户的要求后，据说是慌了神，因为她老人家压根儿就没听说过什么叫CPFR，尽管她到处跟别人讲她在“还漏摩托”、“黛儿”“微创离”等做了多少多少年的SCM，自己多么精通等等。因为那时候她也汇报给Bush，我们算同一个老板，于是Bush就说你去帮帮她吧。
于是在墨西哥的第二周，我大部分时间除了上网玩，就是帮她做什么CPFR的流程了。这个流程的关键就是要客户跟我们共享POS数据， 或者至少共享他们全球DC(Distribution Center – 分销中心)的实际出货数据，然后我们做为EMS供应商，帮助客户进行数据分析，并提出自己的预测见解，最终做到跟客户共同确定我们的MPS。然而遗憾的是，客户以数据保密等种种原因，拒绝了我们的好意。
本来我老板Bush是让我在墨西哥呆三个周的，因为他说他第三个周会从美国直接飞到墨西哥来开会，但我实在是在这里待腻歪了 – 那是吃的些啥呀！ 也想老婆儿子了，于是跟老板说，这次任务基本完成了，我想回国了，回去以后也可以继续follow（跟踪）嘛！老板说那好吧，你跟Neo （我的前任、现墨西哥工厂厂长）、Andrew （墨西哥运营VP）他们看看还有有什么事情要处理，没别的事情，你就确定行程回国吧。谢天谢地啊，我终于可以回去了！
于是确认机票，还是从Guadalajara飞Tijuana，然后从Tijuana 直飞上海！幸运的是这次回国在Tijuana还碰到两个在墨西哥做生意的中国人，一个居然还是来自我老家山东青岛的，另外一个是北京的。他乡遇故人，着实令人高兴，正好需要等大约7个小时的飞机，我们整整喝了一天的啤酒。Corona，墨西哥啤酒第一品牌，喝起来很爽的！
第二天早晨到了上海，因为是中午的飞机，时间还早，下了飞机就直奔候机室里面的味千拉面馆，记得上次从墨西哥回来的时候，在那里吃过一种牛肉拉面，很过瘾的。点了一碗，连汤都喝光了，还是不饱，又要了一碗，还是连汤都喝了，总算是饱了。找了个咖啡厅，打开电脑上回儿网吧，反正时间还早。这一上网才知道，墨西哥猪流感大爆发！TMD！怪不得我们从Tijuana 登机的时候发现，从墨西哥城过来的空姐都戴着口罩呢！当时还纳闷呢！
事后才知道，我们那班飞机，是最后一班从墨西哥城飞上海而乘客没有被隔离的！接下来的几班都隔离了，听说还引起了一些外交摩擦，再后来就直接停飞了，过了很长时间才恢复。那个时候凡是知道我出差的，第一句话往往就是，你回来了？有没有被隔离啊？TMD！我说，老子这是大难不死，必有后福啊！玩笑归玩笑，事后想想，还是有点后怕。
回来之后也没啥事情可干，整天无聊的很，除了每周一次的global DSP con-call （global demand supply planning conference call – 全球需求与供应计划电话会议），然后就是每周一次跟各个全球各个工厂的inventory review （库存检讨），都是例行的，也没什么新鲜的东西。唯一一件让我感到新鲜又气愤的事情就是，我冒着猪流感的风险去墨西哥帮助的那个Don竟然被promote （升职）了！Senior Director（高级总监）! TMD！这叫什么事儿啊！
日子过的无聊但也舒坦，转眼到了2006年的7月份，Bush老板在香港召开了一个global sourcing & materials management meeting（全球资源与物料管理会议），要我们各自阐述我们的年度战略。对于全球物料管理这一块，我在会议上主要阐述了四个问题：
1.关于需求管理，我提出了 “load less, chase more”的策略。
具体来讲就是少放MPS，多追料，目的就是系统化地减少库存，提高库存周转率。这么做的理由就是，第一，客户的预测往往大于实际需求；第二，pull in（往前拽料） 往往比push out（推迟交货）更容易成功一些，因为往往供应商是愿意帮忙的，这有利于提高他们的产值嘛；第三， pull in 会让采购员更加“聚精会神”，因为他需要紧张 – 生产线停了，连工人都会骂娘的，老板也会打听是“谁管的料没来”，而他们往往不太care（关心）库存是否多了-库存越多，他越安全，所以push out也就不那么积极了。当然，这个东西说起来容易，做起来很难的，这需要跟踪产品生命周期，做大量的数据分析 – 做为公司的物料总监，这也是我每天必做的功课，我甚至decline（拒绝）了老板的很多会议邀请，目的就是静下心来研究琢磨这些数据，以尽可能地对MPS做出比较正确的判断。然而可笑的是，我们的巴西工厂的物料经理听了我的演讲后，很是激动，当场捞起电话就打给他的手下 – 我这次来香港最大的收获就是跟John（指我）“学会”了怎么样控制库存！我才“明白”他们中国工厂的ITO（库存周转率）为什么比我们高出那么多了！你们立即把SA的预测给我砍了！它不是说每周100K吗？给老子放50K！我说，兄弟兄弟！别太激动了，没那么容易的，你需要一个产品一个产品地分析他们，譬如历史订单，历史预测差异、产品之间的相关性等等，然后才能最终决定MPS放多少。那个巴西小子说，没事没事的，我被你的演讲彻底打动了，我相信你说的！我决定这么做了！我说那好吧，我只是做了个演讲，而且讲的非常笼统，您这么快就学会了，您真聪明啊，但出了事情我可不会承担任何责任的。他说放心。结果我从香港回到办公室不到一个周，那小子从巴西给我发了个邮件求救！下面是那个邮件的对话：
- Hi John, please help! 请帮忙！
- Help what? 帮什么？
- I have shortage on part # … can you check and feedback? 我有物料短缺！
- Why shortage? 为什么有物料短缺？
- I de-rated the MPS loading, but, actual orders come! 我减少了MPS，但实际订单却来了！
果然！让我给说着啦！
2.关于供应管理方面，我当时提出了开发供应商交货灵活度的思想，并将此做为考核GCM（Global Commodity Management-全球商品管理）的一个KPI(Key Performance Indicator – 关键业绩指标)。
长期以来,我们已经认识到我们一直陷入在所谓piece price only (只关注单价)的怪圈，因为GCM的考核目标只是CR-cost reduction，几乎没有别的，至于接受各个工厂的shortage escalation（物料短缺逐级上报）并帮助工厂解决物料短缺问题，似乎也没有多大的作用 – 第一，物料一旦出现短缺，到了GCM已经是马后炮了；第二，最终问题的解决往往不是因为GCM起了作用而是因为客户或者工厂的努力。而如果GCM能够系统化关注供应商的交货灵活度，将其作为KPI，那么它所起的作用就会远远不一样了 – 物料的短缺就有可能由救火状态转变为预防状态，而且更重要的能够帮助我们系统性降低整体库存，而库存持有成本的降低这一块，对于整个公司全球的现金流将是一个巨大的贡献。然而遗憾的是，我们从来没有人真正地去关注这个领域，道理很简单，“人们往往只去做老板要检查的事情”，况且我们的KPI是与奖金、晋升挂钩的，不是KPI的东西谁会去感兴趣呢？
Bush听了我的演讲，觉得很好，当场表示我们可以试试。
关于供应方面，我还提出了另外一个所谓GAPP的概念，即Global A Parts Procurement（全球A类物料采购）。这么做的目的就是就是想利用库存的聚集效应以达到降低全球库存的目的。那个时候我们全球有五家工厂，基本都是做同样的产品，手机与数据卡，公用物料、共同的供应商很多，而且大部分产地在中国(COO China)，如果能够全球集中采购，全球库存的降低、呆滞责任的减少以及供货的灵活性等好处应该是显而易见的。然而可惜的是，由于种种原因，此计划最终没有得到实施。结果两年后的今天，有人在印度成立了个所谓的PSS –Procurement Shared Service,可惜他们搞错了方向，也可能是出于风险考虑，他们不是做A类物料的集中采购，而是搞起了C类物料。听我们的财务总监讲，他们一年的cost saving （节省成本）竟然高达几个M$（几百万美金）！TMD！如果当时他们听了我的话，搞A呢？！何止是几个M$的节省？？ 可惜，这种对公司有利的潜在的好处是没有体现在老板们的KPI里面的，所以你即使说破了天，也没有人真正地支持你。这就是“打工”跟“自己干”的差别啊！
3.关于内部控制这方面，我主要提出了：
- 生产控制 – 停线的策略
- 呆滞物料控制 – 加强全球交叉销售控制
发表于：
2011-04-19 21:20 阅读(1508)
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