《CMO–首席物料官-第二版》-程晓华-连载之十七
我们当时全懵了！连我们的物料管理VP也懵了！似乎从来没有人向他老人家通报过这件事情。会议还是勉强地开了下去，但很明显已经没有前两天的气氛了。
晚上，那个要管我们的sourcing的VP请客，大家喝的还算高兴，只是我们物料管理的VP不到8点就离开了。他走后，那个sourcing 的VP就说，你们知道吗？他原先在NKYA就是我的手下！你们（他当时指着我）当时在北京搞的那个物流工业园的项目就是我领导的！我说不对啊，我们搞这个项目的时候，他（物料管理的VP）就是我们的总项目经理啊。他说是啊，那个时候他就汇报给我，我那么高的级别，怎么能去参加具体的事情呢？你当然见不到我啦！那时候我经常见的就是北京市政府的官员、海关的人，天天跟他们喝酒，哈哈！- 那个人喜欢喝酒，是芬兰人。
那天晚上，我们换了5个酒吧，那个VP喝多了，第二天也没有参加我们的会议，不过也是最后一天的会了。再后来，我们回到国内不长时间，我们那个管全球物料的VP就辞职了。具有讽刺意味的是，又过了不长时间，那个管sourcing AND materials的芬兰人VP也“辞职”了，据说是吃了自己老乡的亏 – 他那个芬兰老乡开了个皮包公司，他要帮他老乡的公司打进Selex，结果出了问题，最终把自己给打走了。
他走后，全球物料以及资源管理这块儿，就换了个美国人，也是NKYA出来的，只不过全球物料这块儿他又找了个巴西人管，是个高级总监，按Selex的级别，比VP低一级，听说这个人也在NKYA干过的，见过几次，好像是搞物流-Logistics出身的，对物料-Materials 管理不是太明白。大约过了半年时间，这个职位又换成了我，那个时候就已经是2005年年底了。
我为什么会从一个Local（土生土长）的中国人，也做到了Global（全球）管理职位呢？
说起来，主要有两个方面的原因，一个是我一直想做“全球”管理。因为在我眼里，我们做专业管理的，如SCM、物料管理等等，我们尊重自己的专业，正因为这样，我们很少想去做什么厂长、总经理之类的职位，因为这些职位没有什么专业的成分，所以只能是垂直发展，也就是从工厂-site/plant，做到区域-regional，再到全球-global，这一直是我的追求。尤其是做为一个中国人，一个地地道道的中国人，如果能够在这种世界500强企业做到一个全球的位置，也算是个牛人了。另外一个原因，也就是我当时不得不去做全球物料管理总监的客观原因了 – 其实是为形势所迫。
当时的形势是，全球经济不景气，又因为我们是全球的美国公司，VP多如牛毛，成本居高不下，我们接二连三丢掉了几个大的客户，于是全球的老板们决定把我们当时的“电子”跟“光纤”两个事业部合二为一。事情也凑巧，我们原先的电子事业部又刚刚来了个新的VP叫Adan的，管全球运营。这个人是澳门人，十几年前我在MBI的时候就认识他，那个时候他负责NKYA在亚洲的sourcing 工作，算是我们的客户。据说此人有一帮自己的兄弟，无论走到哪里，都有一帮兄弟跟着他，而且干啥的都有，什么工程啊，运营啊，项目管理啊，品质啊，资源管理啊，甚至是客户服务等等，应有皆有。
发表于：
2011-04-07 15:19 阅读(1494)
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