作者：张剑鲲 摘自《绝不为短期利益出卖未来》清华大学出版社, 如转载请标明本作者及出处。
许多企业战略规划偏离正确的方向或失败，根本原因是不能清晰地分析企业经营中遇到的各种细节问题，问题之间错综复杂的关系，以及企业的深层次问题、系统性问题和根本问题。企业的根本问题就是如何创造客户价值――有价值才有持久生存和发展的资格。
许多战略规划停留在表面现象，如统计数字这个层面，或表面问题，对数字的简单的分析，这样一个层面，而缺乏深层问题的分析，以及深层问题与系统问题，根本问题的关系。这里有一个企业的例子来说明表面现象、表面问题、深层问题（可能是多个层次）、系统问题和根本问题的关系。
A公司是一家生产大型设备的制造工厂，每一个订单，客户对产品的要求都不一样。A公司经营业务中70%为内销，30%为出口，由于产品质量相对国内同行高，常常赢得欧洲、美国等发达国家的订单。这几年来随着竞争的加剧，A公司在战略发展上面临着这样的困惑。
是增加出口业务的发展还是继续以国内业务为主？这个问题困扰着A公司。
高质量的产品往往使用寿命长，通常是8年，这本应当是A公司的优势，而国内客户普遍对产品质量要求不是很高，许多客户说：“这些年行业变化快，转型也快，你们的产品寿命是很长，但我需要的设备能用5、6年就够了，我们更关心价格实惠。”一些国内客户即使是知名企业，信用比起欧洲、美国客户的信用还是有相当差距：“这台设备买来，我们还没有安装到生产线上，所以钱先欠着。”国内同行低质量、低价格、低水平的竞争导致实际营业利润下滑。
而欧洲、美国客户的钱也不好赚。欧洲、美国客户很讲信誉，但是A公司面对许多国际订单很是困惑：到底该不该接，常常有这样类似的国际订单：
国外客户最多出价4000万，而财务总监报告：“这个订单的总成本是4200万”……这是一个表面现象。
经过进一步分析：“订单变动成本3500万，这个订单直接带来的成本，而工厂折旧、管理营销费用等分摊进去的固定成本为700万，这700万有没有这个订单都客观存在，摆脱不掉。” ……这是一个表面问题，这个订单似乎有500万的利润空间。
再进一步分析，工厂接了这个订单存在着履约交付的风险：国外客户对产品质量和交付期要求很苛刻，不能如期、按质量交付产品所承担的法律后果也很严重，有的客户甚至退货，损失巨大……这是一个深层问题。
再进一步分析：工厂出厂的产品质量可以满足要求，但是交付期管理难度大……交付期问题又是一个深层次问题。
再进一步分析：2004年产品一次交验合格率12个月从69%到92%波动很大，导致产品返工、返修频繁造成拖延……又一个深层次问题。
深入分析影响一次交验合格率有几个方面影响因素。
第一方面问题：
1. 原材料。许多材料无法做到全检，比如钢材，进厂时抽检合格，未抽到检验的钢坯在加工过程中发现有细小裂纹，这与供货有关，进一步涉及到供应商的评估，再进一步企业需要筛选供应商，优质供应商可以形成战略联盟，劣质的供应商则应淘汰。
2. 工作方法。原来的加工工艺沿袭多年的传统方式，缺乏对加工、搬运、检查、存放、停滞等生产环节合理性的分析，以及加工动作工具有效性的分析，需要改进。还有工时管理，Ａ公司原先的管理比较粗放，某加工件在某台机床上的加工工序，标准工时为1小时， 张三做用50分钟，李四同样的工作任务用1小时5分钟，这就是问题：不少日本工厂能将工时管理分解细化到动作：三秒种走四步，而我们的许多工厂连工序细到分钟的管理都做不到，这就是差距。
3. 工人素质。同样一个加工件的工序，同样的加工设备，不同的工人花的时间差距巨大，这是国内许多机械设备工厂普遍存在的问题，这与工人的素质有关，涉及到工人定级、招聘培训、精细考核等方面，更涉及到工人的责任心、主动性和对工厂的忠诚。
4. 设备故障。这与预防性维修有关，生产的过程中出现设备故障将降低工序加工质量，需要分析设备运行规律、故障规律利用生产间歇性时间进行设备的预防性维护。小故障可能造成有效产能的下降，大故障将带来停产的严重后果。
第二方面的问题：
各个业务流程的协同效率：产品好不容易加班、加点造出来，但是一个朔料胶管供应不到位，物资部协同出了问题“就因为这个小破东西，我们等了三天才发货，船期延误3天100万的损失，加上合同失约赔款，这个订单勉强保本”总工程师气愤地说……物资部供应计划的失调，又一个深层问题。
第三方面的问题：
由于不齐套等问题造成大量在制品积压，资金在工厂中不断沉淀，需要安排短期贷款进行物资采购，否则供应不到位，将影响正常的生产和交付，贷款多了资金经营成本就高了，风险也就大了，A公司更需要物资供应对应的资金计划，控制资金运行风险，规避资金呆滞的情况，甚至是资金断流的巨大麻烦。
诸多深层问题的关联关系可以反映为三个方面：流程运作效率、品质和资金运作，这是制约Ａ公司赢利的关键问题，涉及到耐力、应变力和资本力的系统性问题。而实现国际客户价值（交付期、交付品质）是A公司的根本性问题。
企业要了解问题的实质，管理者不能仅仅做在办公室里面看报告，拍脑袋。许多分析报告揭示不出真正的原因，需要深入现场了解关键问题。
现地、现物了解基层至关重要，现场能了解到许多报表上反映不到的问题。在一些日资企业做项目，特别是机械设备企业，如机床加工工厂、制冷设备工厂，你会被他们卓越的车间现场管理所震撼：没有噪音、没有污浊、整洁恒温，走在里面感觉像星级宾馆一样。而A公司正像许多国内机械加工企业（电子、医药、食品制造工厂通常比较洁净）一样：虽然设备先进，有来自德国的、法国的、意大利的，但是震耳的噪音、污浊的空气、凌乱的现场……这种环境工人就容易出错，设备就容易出故障……品质交付就难以保障。
不仅仅是车间现场，仓库、走廊、办公室、客户现场，许多现场都存在着问题：一次在仓库现场发现铺着一层油毡，便问：怎么回事？答：油掉在地上了，如果管理者仅仅坐在办公室里，往往问题就到此为止了，来到现场，揭开油毡继续问：油怎么会落到地上？答：油桶从叉车上掉了下来。接着问：为什么会掉下来？答：叉车出了毛病，在凑合着用。为什么坏了还没有及时维修？维修工人松懈，责任心不够！如果问题不追究到底，并妥善解决，麻烦可能更大，这辆叉车运输的东西多了，一不小心零件摔出毛病，将会影响最终的发货，一不小心加工件掉到地上碰坏了，将影响到产品最终装配和交付。
这些问题通常要问多个为什么进行深入分析，结合“赢利能力寻根图”诊断问题之间的关联关系，这些问题对“创造客户价值”的作用。
在系统分析了各种细节问题和深度问题的基础上，A公司深刻认识到公司实际上可以通过对那些基层深度细节的把握比以往做得更好，但是由于管理粗放的原因，使得自己在国内同行的竞争优势－国内同行通常产品一次校验合格率为60%左右，A公司研发水平高、设备先进、工人技能强，可以达到92%或者更高，没有发挥好，于是通过一系列变革措施（在实施ERP系统的过程中结合精益生产进行业务流程的优化），改善订单交付水平，赢得更多国际订单，到2006年底，出口业务已经占到公司营业额的62%以上，销售收入和利润突破增长。
推进国际化战略从最初的口号变成了实实在在的战略成果。
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2007-09-26 22:51 张剑鲲 阅读(643)
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