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世界级ERP行业解决方案,加时请注明ERP.­

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感觉天思的人做事还可以,产品也还行,支持一下!!!--【匿名用户】:E-works热心网友
感觉天思的人做事还是比较负责的,产品也还行,支持一下!--【匿名用户】:E-works热心网友
是金子总会发光的,支持天思!--【匿名用户】:E-works热心网友
http://www.e-works.net.cn/ewkbbs/dispbbs.asp?boardid=42&id=37543&star=1#269739--teenysoft001
呵呵,看看这家软件开发商对软件经销商的政策吧,我们的市场垄断者们都应该好好的学学!--teenysoft001
速达这样做,的确让我们的经销商们难以生存啊,如果他们才用这样的http://www.e-works.net.cn/ewkbbs/dispbbs.asp?boardid=42&id=37543&star=1#269739 商业模式,或许我们的软件经销商们都能过得好些.--teenysoft001
是啊,在中国软件代理商要生存下来,还需要我们的软件生产厂商有好的商业模式,一种健康的持续的供应商与代理商共羸的商业模式.在这一点上看来我们公司还是做得非常好的.

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支持天思,是金子,总会发光的。--【匿名用户】:E-works热心网友

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    SBO(SAP Business One)如今的渠道困境,凸显了SAP内部执行力的缺失和管理上的种种漏洞。这对于一家著名的管理软件公司来说,无疑是极为尴尬的。

  SAP与二级渠道商闹僵了

  2004年12月23日,被业界称为SAP“厦门事件”一事已过去近4个月,如今这件事的最后结果如何,带着这样的疑问,本刊记者连线该事件的主角之一,SBO二级代理商厦门金软科技有限公司总经理黎星,据黎本人说,目前公司正在通过法律手段与SAP进行交涉,“我们的官司正在进行中”。

  关于这场官司中谁能胜出已经不再重要,问题在于,这种“闹僵”的趋势已经开始往上蔓延到SBO的几家总代,而源头就在于SAP中国公司内部执行力的缺失和种种管理漏洞。

  做SBO很难

  “SBO产品本身不错,但做起来很难。”一位不愿透露姓名的SBO二级代理商这样告诉记者。

  据这位二级代理商介绍,要想成为SBO的二级代理需缴纳1到2万元的手续费,这笔费用用于SBO产品的市场推广、广告和相关资料的印刷。二级代理商无权限直接与SAP进行沟通,而是直接与总代理商进行合作,并负责产品的销售、增值开发和技术服务。总代给予其技术、咨询上的支持,有时也协助他们签约部分重点客户。

  2003年9月,针对中小企业市场的SBO在中国面市,短短几个月内,SAP隆重推出SBO“燎原计划”,由SAP中国区副总裁兼中小企业市场总监黄骁俭亲自挂帅,在全国范围内大量推广。

  截止2003年年底,单就SBO总代理商之一华软新元已签约100多家二级代理商。然而,在实际操作的过程中,二级代理商感觉格外吃力。

  中小企业的管理基础太薄弱。二级代理商在直接接触企业客户时发现:客户的品牌电脑只用于打字,电脑中毒不知如何处理,公司没有相应的网络,更别说专门的网管。“因此,我们首先要帮他们解决的是杀毒。”这些企业的实际需求与SAP起初推广时PPT文档里长篇罗列的需求有相当的出入。那位二级代理商如是说,“最开始,SBO市场定位于ERP套件是基于国外中小企业所做的判断,”产品定位严重脱离中国中小企业市场。二级代理商必须付出高昂的代价,给出比预期要高许多的时间和资金上的投入。

  “从2003年9月到现在,有20%的二级代理商因为挣不到钱而纷纷停止做SBO代理。”这位二级代理商坦白地说,“事实上,我们一年下来没有签一个单”。

  同时,SBO产品本身在性能上不太符合中小企业自身的需求。这个从以色列买过来的软件产品经过SAP中国研发中心的汉化和改进而最终成型的。“如果没有SAP的牌子,我真担心这产品是否卖得出去。”一位做SBO的销售员担忧地表示。

  从推出的三个版本的产品来看,最新通过测评的SBO 7.2版本在功能上也是强化销售模块,而在生产和财务上的功能相对较弱。许多代理商都是冲着SAP在管理软件市场上的品牌来的,但在实际操作的过程中,SBO的BUG让他们束手无策。

  SBO对代理商没有明确的考核标准,二级代理商的技术、销售及服务水平参差不齐。真正能做好市场布道的代理商的数量还不够支撑全国性的业务,“明年我们在发展二级代理商方面会更加注重质,而不在于量。”SBO总代之一的清华紫光SBO事业部经理赵今巍这样向记者说到。

越变越乱

  SAP高估了SMB(中小企业市场),也高估了二级代理商。

  在意识到问题后,2004年3、4月份,SAP开始针对渠道做出相应调整。SBO市场总监王建兴通过电话向总代们宣导了一个概念,即全国性合作伙伴和区域性合作伙伴。

  “我不明白他们具体是怎么划分的。”部分总代对此十分抵触,并开始失去方向感。

  据SBO一总代的负责人介绍,关于SBO的渠道管理,SAP中小企业总监黄骁俭做了整体规划以总代发展为基础,朝着增值服务的发展方向,让总代协助二级代理商共同完成既定目标。而SAP的增值服务合作伙伴可以与SAP直接签约,这一合作形式可以实现与总代间的优势互补。然而,全国性与区域性代理商的划分则模糊了SBO总代的价值所在,这直接挫伤了总代的积极性。

  目前国内大概有多少家二级代理商,连SBO的总代理商都无法给出一个确切的数字。原本打算在SBO渠道上进行大量投入的总代商之一华软新元于2004年4月开始放缓脚步,“我们等待SAP给出一个明确的东西(规划)后再考虑如何投入。”据华软新元总经理张斌介绍,自2003年9月以来,该公司开始与SAP合作,并在全国范围内推广SBO。目前,华软新元直接签约并完成实施的客户有17家,与二级代理商的合作也十分愉快。

  由于二级代理商大多只擅长销售ERP套件,而在咨询实施方面欠弱,因此,通常总代会向二代提供免费的培训(除食宿费),并进行网上答疑。华软新元原本打算重点扶持一些二级代理商,但这一想法因为SAP的渠道调整而搁浅,而随着时间的推移,与华软新元合作的二级代理商也如鸟兽散。

  在此之前,SBO的渠道流程是以SAP总部支持总代理商,总代直接支持二级代理商的模式。介入全国性合作伙伴和区域性合作伙伴的概念意味着,SAP将选择性向某些二级代理商直接授权,被授权的二代可以使用SAP的LOGO,并可以代表SAP在所在地区开展销售及服务业务。同时,还可以直接与SAP总部沟通。然而,哪些二级代理商有资格获得直接授权,具体的考核标准是什么,至今也没有成文的制度。这直接导致部分二级代理商的不满。

  与此同时,SAP中国的SBO市场总监王建兴常直接插手二级代理的事务。据了解,SBO全国四家总代中经常会接到二级代理商的抱怨电话,“SAP的人管得太宽了”。王建兴常对二级代理商指手画脚,有时甚至很强势地直接和客户对话,最终使得双方不欢而散。

  “我们今年没完成任务有很多因素”,一位隶属于清华紫光的SBO二级代理商告诉记者,由于今年将主要精力放在渠道拓展上,对产品的销售支持显得少了,同时,从客户方来说,SBO产品在生产和财务模块上显得比较弱,在同时面对国内其他厂商时,他们会选择国内软件。而更为致命的是,SAP的直接负责人的“瞎指挥”。

  内部执行力问题

  之所以导致这样的情况,其直接的原因是SBO产品本身的定位所决定的渠道销售方式是逆流而行,代理商的整体质量还有待提升,而更深层次的原因则在于SAP总部的规划与执行的出入,SAP在管理沟通和执行上表现出来的强势令合作伙伴反感。

  就SAP总部对SBO事业部的人员构成来看。目前,SAP总部有三个人负责SBO的具体事务。雷文颖负责SBO的咨询顾问和实施,秦臻主要任务是SBO的宣传广告以及向代理商发放相关资料,王建兴则进行总体负责。据可靠消息称,最近有一位已经加入他们的队伍,而黄骁俭多在战略上进行整体规划。

  “他们怎么忙得过来”,清华紫光的赵今巍表示对SAP总部的理解,但市场无法理解,特别是直接面对市场的二级代理商们是无法理解的。

  就一个简单的客户报备的处理。按照SAP所发的文件格式,总代理商会向SAP中国总部提交相应的客户资料。由于报备的客户数量多,录入工作量庞大。有几次,SAP将其中一总代的报备资料返工3、4次,弄得下面的工作人员叫苦连天,“我们是按照他们给的格式填报的啊”。SAP总部自身缺乏规范的管理制度与标准,这需要太多合作伙伴来承受。

越变越乱

  SAP高估了SMB(中小企业市场),也高估了二级代理商。

  在意识到问题后,2004年3、4月份,SAP开始针对渠道做出相应调整。SBO市场总监王建兴通过电话向总代们宣导了一个概念,即全国性合作伙伴和区域性合作伙伴。

  “我不明白他们具体是怎么划分的。”部分总代对此十分抵触,并开始失去方向感。

  据SBO一总代的负责人介绍,关于SBO的渠道管理,SAP中小企业总监黄骁俭做了整体规划以总代发展为基础,朝着增值服务的发展方向,让总代协助二级代理商共同完成既定目标。而SAP的增值服务合作伙伴可以与SAP直接签约,这一合作形式可以实现与总代间的优势互补。然而,全国性与区域性代理商的划分则模糊了SBO总代的价值所在,这直接挫伤了总代的积极性。

  目前国内大概有多少家二级代理商,连SBO的总代理商都无法给出一个确切的数字。原本打算在SBO渠道上进行大量投入的总代商之一华软新元于2004年4月开始放缓脚步,“我们等待SAP给出一个明确的东西(规划)后再考虑如何投入。”据华软新元总经理张斌介绍,自2003年9月以来,该公司开始与SAP合作,并在全国范围内推广SBO。目前,华软新元直接签约并完成实施的客户有17家,与二级代理商的合作也十分愉快。

  由于二级代理商大多只擅长销售ERP套件,而在咨询实施方面欠弱,因此,通常总代会向二代提供免费的培训(除食宿费),并进行网上答疑。华软新元原本打算重点扶持一些二级代理商,但这一想法因为SAP的渠道调整而搁浅,而随着时间的推移,与华软新元合作的二级代理商也如鸟兽散。

  在此之前,SBO的渠道流程是以SAP总部支持总代理商,总代直接支持二级代理商的模式。介入全国性合作伙伴和区域性合作伙伴的概念意味着,SAP将选择性向某些二级代理商直接授权,被授权的二代可以使用SAP的LOGO,并可以代表SAP在所在地区开展销售及服务业务。同时,还可以直接与SAP总部沟通。然而,哪些二级代理商有资格获得直接授权,具体的考核标准是什么,至今也没有成文的制度。这直接导致部分二级代理商的不满。

  与此同时,SAP中国的SBO市场总监王建兴常直接插手二级代理的事务。据了解,SBO全国四家总代中经常会接到二级代理商的抱怨电话,“SAP的人管得太宽了”。王建兴常对二级代理商指手画脚,有时甚至很强势地直接和客户对话,最终使得双方不欢而散。

  “我们今年没完成任务有很多因素”,一位隶属于清华紫光的SBO二级代理商告诉记者,由于今年将主要精力放在渠道拓展上,对产品的销售支持显得少了,同时,从客户方来说,SBO产品在生产和财务模块上显得比较弱,在同时面对国内其他厂商时,他们会选择国内软件。而更为致命的是,SAP的直接负责人的“瞎指挥”。

  内部执行力问题

  之所以导致这样的情况,其直接的原因是SBO产品本身的定位所决定的渠道销售方式是逆流而行,代理商的整体质量还有待提升,而更深层次的原因则在于SAP总部的规划与执行的出入,SAP在管理沟通和执行上表现出来的强势令合作伙伴反感。

  就SAP总部对SBO事业部的人员构成来看。目前,SAP总部有三个人负责SBO的具体事务。雷文颖负责SBO的咨询顾问和实施,秦臻主要任务是SBO的宣传广告以及向代理商发放相关资料,王建兴则进行总体负责。据可靠消息称,最近有一位已经加入他们的队伍,而黄骁俭多在战略上进行整体规划。

  “他们怎么忙得过来”,清华紫光的赵今巍表示对SAP总部的理解,但市场无法理解,特别是直接面对市场的二级代理商们是无法理解的。

  就一个简单的客户报备的处理。按照SAP所发的文件格式,总代理商会向SAP中国总部提交相应的客户资料。由于报备的客户数量多,录入工作量庞大。有几次,SAP将其中一总代的报备资料返工3、4次,弄得下面的工作人员叫苦连天,“我们是按照他们给的格式填报的啊”。SAP总部自身缺乏规范的管理制度与标准,这需要太多合作伙伴来承受。

发表于: 2007-04-03 11:07 11 阅读(3630) 评论(1) 收藏 好文推荐

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# re: 厦门事件暴露SAP尴尬 执行力导致渠道之困
2010-02-01 10:12 | 88116 | 1楼
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