2.10.4 项目的收入和现金管理
对于客户项目，除了成本，项目还会产生收入。SAP 可以通过销售模块和项目模块的集成自动复制销售定单至项目收入计划。同时如果销售定单应用了开票计划（Billing Plan）功能，开票的日期也将纳入计划中。收入计划同时也可以显示销售折扣，折让和其他销售扣减项目。当然，除了集成我们也可以直接手工做项目收入计划，或者直接将开票计划维护在WBS元素上。
开票计划是分次开具发票的计划。在开票计划中，我们详细维护每次开票的日期，开票的百分比和金额，是否冻结和项目里程碑等等信息。里程碑开票在客户项目中被广泛采用。
系统将根据项目进度的任何变化自动调整收入计划。当相关的项目里程碑被确认时，系统可以自动将开票计划中的某次开票下达。开票计划还可以包括预收款，当然预收款只影响项目收付款而不影响收入。当预收款下达后，系统可以生成预收款请求，和发票一样可以打印出来递交给客户。随后收到的预收款会指向相关的请求，并将它清帐。
我们可以结合本章已介绍的内容，设计出这样一个销售流程：客户询价（Inquiry）=>分配和定义项目结构 => 项目成本计划 => 按成本加成法报价（Quotation）=> 销售定单=> 项目收入计划。
项目的实际收入将在销售定单实际开票时由系统自动记录到相应的项目中。比较特殊的是“资源相关定价的项目”（或称为“成本补偿项目”）。在这种项目中，客户同意付给承约商所有实际花费的成本（劳动力，原材料等等），加上一定的协商利润，而不是规定数额。对于这种项目系统提供了特殊的功能：自动计算项目成本，将成本按一定规则分类，各类成本按协商利润加成后确定销售定单的开票金额，最后开票。这个流程其实使用了和上文销售流程同样的工具，我们称为销售定单行项目的动态处理，本文不作赘述。
和收入成本一样，现金流也是我们在项目管理中关心的问题。除了手工计划项目的收付款，系统可以利用大部分收入和成本的计划工具来计划现金流，如开票计划，发票接收计划等等。在计算日期时系统会将客户和供应商的付款条款等因素考虑进去。
2.10.5 期末结帐
项目模块的期末结帐是项目财务管理的重头戏。有些步骤和其他模块是类似的，比如流程成本分配到项目（ABC 成本法），间接费用法（用成本核算单分配间接费用）等等成本流的期末结转和项目利息的计算。对于项目管理来说还有些有特殊性的期末结帐活动。
2.10.5. 1 成本预测和进度分析
项目开始执行后，进度和实际成本都可能和计划偏离。成本预测是在项目执行过程中不断计算和调整完成项目剩余部分预计将要发生的成本。成本预测的数据基础是：计划成本，实际成本，承诺，确认的预测完工日期和完工工作量。图9 显示了计划成本，实际成本和预测成本这三者的关系。预测成本的数据在系统中保存在一个特殊的计划版本中。我们可以用这个特殊版本编制层次结构报表或成本要素报表。
图9 项目成本预测
从图9 中，我们看到，虽然该项目的实际成本发生低于计划。但是从预测成本来看，成本暂时低于计划很有可能是项目进度拖后造成的。所以仅仅孤立地检查项目的成本，资源和进程是无法有效控制项目的。我们需要更有意义的信息来分析项目到目前为止的进展情况和健康状态。进度分析（Progress Analysis）正是实现这一目的。SAP 中的进度分析使用的是项目管理理论中的“实现价值分析”（Earned Value Analysis）方法。
我们首先需要计算完工比率（POC，Percent of Completion）。我们可以人为估计WBS元素，活动和活动元素的POC，或者可以由系统根据已有数据自动计算。系统总共提供了九种确定POC 的方法：开始/结束规则；估计；里程碑技术；时间比例法；成本比例法；数量比例法；进展程度法；次级比例法（或相关比例法）；用户出口（允许用户自定义规则的程序出口）。我们需要计算两个POC：计划POC，指在指定时间点上预计的完工比率；实际POC，指在指定时间点上实际的完工比率。随后，通过某种权数（通常是计划成本），我们可以汇总整个项目结构的所有POC，计算出整个项目的POC。
接下来，我们利用POC来计算如图10所示的一组关键指标：
BCWS：Budgeted cost of work scheduled， = 总计划成本 * 计划POC。反映的是按照计划到今天应该产生了多少成本。
BCWP：Budgeted cost of work performed，= 总计划成本 * 实际POC。反映的是根据到目前为止的项目进度，应该产生多少成本。或者说到目前为止干的活值多少，不过这个值多少仍然是成本的概念，不能和收入混淆起来。
SV：Schedule variance 进度差异，= BCWS – BCWP。反映了项目进度落后计划多少，它告诉我们我们的项目是否太慢了。
CV：Cost variance 成本差异，= 实际成本 – BCWP。反映了项目是否超支了，它告诉我们我们的项目是否太昂贵了。
通过SV 和CV 两个差异的分离，我们可以解释项目目前的进展情况以及项目的健康状况。
图10 实现价值分析
2.10.5. 2 结果分析
我们在管理会计总论中提到，结果分析（Results Analysis）是“由内至外的过帐”的一种类型。项目管理中的结果分析解决的究竟是什么问题呢？在长期的客户项目中，日常收入和成本的的入帐都跟相关的业务处理相联系，比如开票，发票校验等等。但是这样的收入和成本数据很多情况下是不能满足会计的权责发生原则和配比原则的。因此根据实质重于形式的原则和各国关于长期项目收入和成本核算的相关准则，我们需要对项目在各会计期间的收入和成本数进行调整。结果分析就是根据事先设定的规则，自动计算相关会计期间实际应确认的项目收入和成本，并自动生成调整分录的系统功能。
2.10.5. 3 新近定单
对于某些围绕客户项目运转的公司，新签定的项目和进行中的项目对于预测公司将来的盈利前景具有重要意义，这对于以长期和超长期项目为主的公司来说由为重要。新近定单（Incoming Orders）和未完成定单（Open Orders）是这方面的两个重要指标。新近定单是考虑了定单更改，定单取消和计划更改等历史因素后的新签定和进行中定单的价值。未完成定单价值是新近定单减去已确认的收入和成本后的价值。SAP 可以根据项目管理系统和销售模块的数据，自动计算出类似下表的报表：
表8 新近定单报表
其中计划更改是由于项目成本结构改变后引起的利润降低。
2.10.5. 4 结算
项目的结算和内部定单的结算在基本概念上是一致的。只是由于项目具有复杂的结构，因此在结算时整个结构的不同部分（各WBS 元素和活动）的结算规则是一个特殊的问题。首先，是结算规则的决定。WBS 元素的结算规则可以通过不同的策略决定。比如对于客户项目往往会对开票的WBS 元素先做结果分析。结果分析的数据包括了其下层WBS 元素和活动/定
图11 项目的结算
本和收入。因此只有开票的WBS 元素被结算。结算规则只维护在开票的WBS 元素上。这种结算规则很可能是根据开票WBS 元素和相连的销售定单决定的市场细分。其它的对象的结算规则都定为“不结算”。再比如对于成本项目，系统可以从各WBS 元素的负责成本中心或申请成本中心生成结算规则。或者还可以让下层的WBS 元素继承上层WBS 元素的结算规则等等。对于网络/活动，我们可以定义一个包含若干优先次序的“结算规则决定策略”。比如活动的结算规则依次
<1>从其分配的WBS 元素中继承。
<2>从项目定义中继承。
<3>按缺省规则自动生成。
<4>手工维护等等。
其次，从结算的顺序上，也有多层上卷后统一结算和分别直接结算两种。
最终项目的收入和成本被结算到了不同的对象上，如图11。
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2007-07-19 08:39 信息化菜鸟 阅读(1771)
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