中国营销传播网最近登载了《普林哲营销讲座：作为下属的职业经理》一文。读了该文觉得很有研究的必要。特别是在我国职业经理尚在成长和发展的阶段，该文已讲座的名义发表，就更容易混淆视听，因此，有必要进行深入的研究和探讨。

    职业经理不是经营者的“替身”

    所谓职业经理是指以企业的经营管理为职业，具有战略的眼光、聪慧的头脑、先进的管理理念、精湛的实战能力、优秀的个性品质、健康的职业心态、担任一定的高层管理职务，能熟练地运用企业的各种资源，为实现企业投资者和高层管理者确定的经营目标而奋力拼搏的复合型受薪人员。

    经理职业化作为一种社会分工，是在西方国家的企业组织由古典企业向现代化企业的发展过程中为适应生产力发展的要求而逐步确立和成长起来的一支崭新的、充满活力的，能挑大梁的、具有抗风险经营能力的复合型的新型管理人才。西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。

    职业经理人在我国还是一个新事物。职业经理人队伍还没有形成，职业经理人市场还在萌芽状态，职业经理人规则还有待建立。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，已将加强职业经理人培养、提高职业经理人素质这一重大课题日益紧迫地摆在了人们面前。建设一支适应社会主意市场经济要求的、崭新的、庞大的、职业经理队伍，对于进一步发展和解放社会生产力，提高中国企业管理和跨国企业管理的对接能力，实战能力，竞争能力，加速吸引外资和壮大发展社会主义经济具有重要的战略意义。

    然而在我国，企业经理的作用和素质还多弱不禁风。一些企业在遭受似乎并不太大的危机后就像“多米诺骨牌”一样成批倒下的事实大量存在。其中，经理人的职业生存本领不足明显地显示了出来。

    中国第一保健品牌“三株”的衰败就是一个典型的案例。

    1996年6月，三株因陈伯顺服用三株口服液致死陷入困境。湖南常德市中级人民法院做出一审判决后三株不服，提出上诉。1999年3月25日，湖南省高级人民法院对三株与陈伯顺一案做出终审判决，三株胜诉。但是，打赢官司的三株巨人却陷入全面瘫痪。两个现代化工厂全面停产，十万人下岗。企业陷入严重的生存危机，而作为企业经营者的高层经理们却束手无策，听任三株巨人在胜诉后的一抹欣喜中倒下。

    这些事例更加生动地说明：加快职业经理的队伍建设是时代的要求和企业的希望。当前的问题是；我们要建设什么样的职业经理人队伍？

    《普林哲营销讲座：作为下属的职业经理》一文中说：职业经理是经营者的替身。该文在提出这一命题的时候，还提出了作为经营者替身的“四项准则”。给讲座并不充分的论点作为注脚。大有教人授业之意，其实说的是几句歪经。

    什么是替身？

    替身即外貌相似，没有自己独立思想和意志，作为他人传声筒的木偶。而职业经理人则是投资者或经营者意图、决策和目标的具体贯彻执行者，他要用自己的智慧和能力创造性的贯彻投资者和决策者的方针和目标，并在这种贯彻中实现个人的价值。这样的职业经理能是替身吗？显然不能！

    职业经理人的可贵和价值在于创造。因为实践是生动的、是不可预测的、是发展变化的。企业经营的全过程和商战的战场不可能按照一个固定的套路和模式去进行实战和运作。大量新情况、新问题、新矛盾都随时可能出现和发生。正是在解决和迎战这些矛盾和问题的过程中，职业经理人的能力、气魄、才干和魅力才得以体现和提升、她本人也才能经受和得到实践的锻炼和投资者经营者的认可。世界头号经理人杰克·韦尔奇接管GE(美国通用电气公司)20年有一个十分深刻的体会：“每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。”投资者和经营者的影子和替身是万万做不到这一点的。

    职业经理“替身论”的要害在于：

    他誤导了职业经理的培养方向和目标；曲解了职业经理的本质特征，降低了职业经理的素质要求，甚至认为“一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。”

    难道这就是《讲座》所标榜的“准则”吗？

    显然这是一种歪理！一个职业经理的形象，一个职业经理的权威，一个企业的文化难道能够这样建设和维系吗？

    我们回过头来再听一听世界头号经理人杰克·韦尔奇讲过的一句意味深长的话吧：“我认为成为一名优秀的管理者归根到底体现在我们的工作中。这就是我所说的施肥和浇水这样的事情，我们的工作就是要给员工浇水，让他们觉得自己非常棒，让他们成长。我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想”。

    杰克·韦尔奇的话值得我们深思。而《讲座》中所教导我们的“准则”和做法能够给员工以激励吗？光讲动机不问效果的领导不是好领导。更不是一个称职的职业经理人应有的品行和素质。

    职业经理“替身论”的要害还在于他混淆了投资人与职业经理人的本质区别，似乎职业经理人可完全代替投资人。但事实是投资人对企业发展方向前瞻性的决策，对企业资源整合的战略性的决策，对上层管理人员聘任和调整的决策等，是职业经理人不可代替，也不能代替的。

    《讲座》混淆了投资者和经营者的关系，混淆了投资者和经营者的权益，抹平了投资者和经营者的地位，妄图形成一种影子内阁，替身经营的管理模式，不仅从逻辑上是混乱的，从实践中也是根本不可能的。

    《讲座》中接着要求职业经理要“做正确的事，就会离成功越来越近”。那么请问：该文的作者：你上面的讲的“事”是在“做正确的事”，离成功越来越近，还是离成功越来越远？

    是职业经理的误区还是职业经理的闪光点

    在《讲座》中，该文作者还提出了一个全新的命题：内部人控制。笔者不知这是那位管理大师提出的命题。更可惜作者没有说明这一命题的全部含义。就把它打入了“误区”。

    让我们看一下作者给这个误区的注脚吧：“在实际工作中，某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象被称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。”

    “当上司的决定是错误的，或者与实际情况不符”的时候怎么办？这是摆在每一个职业经理面前急待解决的现实问题。也是对职业经理素质、能力、气魄的考验。

    一个称职的职业经理核心的和本质的特征是要维护公司的最大利益。从这一原则出发，职业经理必须具备创新经营能力和创新决策能力：这是一个职业经理的核心能力，它表现为在经营活动中善于前瞻的预见事物发展的态势，敏锐地，准确地捕捉新事物的萌芽，大胆的提出新颖的设想，周密的进行部署，果断的进行战略决策、认真的付诸实施。

    这种"快速反应能力"是一种战略能力，也是职业经理创造能力的一种集中表现。俗话说"水无常形，兵无常势"，职业经理必须擅长"以不变应万变随"。不变的是维护公司最大利益的原则，变化的是临战处理的思路和方法。这里不能以是否“符合个人的想法”作为处理事物和进行决策的出发点和落脚点。只有时时处处从大局出发，从整体出发，在应变中争取和打造有利的形势，才能始终使企业处于竞争中的主动地位和有利态势。

    一个职业经理一定要有健康的职业心态。要有过人的意志和胆识，能超越世俗，战胜自我，不仅能善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素，而且敢于面对权威的挑战，承受舆论的压力，对上司、对下属都能够宽容和理解。它不仅仅是一种美德和技巧，更体现了职业经理的理智、自信的心理品质。

    当然，职业经理面对着一种变化和发展了的情况，很可能和最高决策层的既定方针并不完全吻合。特别是当明知“上司的决定是错误的，或者与实际情况不符”的时候，职业经理一要和“上司”进行很好的沟通和交流。并要力陈主见，为维护公司的最大利益进行不懈的努力。

    日本，本田公司的一次严重生存危机-----“缺陷车事件”就是职业经理人力完狂澜的结果。当时的本田刚挤入小轿车市场，“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百人身伤亡事故。本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。本田的职业经理人在事态的重压下没有乱了阵脚，而是立即举行记者招待会，向社会认错，宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，请记者到企业参观访问，接受舆论监督。当时他的这一切决策并没有被全部最高领导层理解，但是实践证明，他的明智的举措挽救了企业，其中，经理人的职业生存本领和处乱不惊的能力起到了重要的作用。

    因此，职业经理的这种能力和品质不仅不是“内部人控制”，而是过人的气魄和坦荡胸怀的生动体现；是职业经理人抗风险经营能力的生动体现。讲座把职业经理人这样一个应该弘扬的闪光点当作“误区”是不应该的。

    陷入误区的恐怕是讲座的作者本人吧！