当前，集团企业有很多都实现了集团财务，取得了很好的效果，信息系统架构也大都采用大集中的方式。记者日前就该问题采访了北京机械工业自动化研究所首席专家/著名ERP专家蒋明炜。

目前央企群体中，采用哪种管控方式比较多？

蒋明炜：好多企业上了集团财务，能看到企业的经营状况，有的能够做到预算和控制，也就是收支两条线，下属企业的收入必须要到集团层面，而支出一定要通过预算，从而把资金进行集中管理，实现这个功能的比较多。

像中石油、中石化这种几乎是操作型的管控模式，在央企里面还不多见。这种模式花了很大的力气，那么大的企业集团，从上到下，从石油勘探，到采油，到炼化，到分销到全国各地，到消费者拿的加油卡，整个供应链的管理非常庞大，而且大大压缩了管理的层级。

油田原来是几百个财务帐套，现在是几十个，最下面变成一级核算，一些大的油田都取消法人资格，把它变成一个成本中心来管理，这些都得到了国务院的支持，这种管控的力度是非常大的，而且确实产生了效益。

有一个说法，操作型管控“一管就死”？

蒋明炜：这就有一个管控力度恰当不恰当的问题。石油的业务关联性非常强，他本身就是一个很严密的产业链，行业相对比较单一，业务本身比较紧密。这些集团企业都用了SAP的系统，但是整个系统建设的费用是非常高昂的，据报道，中石油信息化是90亿元的预算，这不是每个集团企业都用得起的。

三种管控模式，对信息化的要求是什么？

蒋明炜：不一样。财务管控型的集团企业一般是多元化经营，下属企业关联性比较低。作为投资者，他只是关心企业能够实现多少销售收入，获得多少利润。这种企业是以资产经营为主的，比如风险投资，是从资本层面进行投资，而并不干涉企业内部的管理，所以这类型的企业集团，财务管控就够了，没有必要关心业务流程，其软件的配置必然在集团和成员企业之间，只要关心财务就行了。

但是操作型管控就完全不一样了，集团要管很多事情。像中石油、中石化，他在集团本部要部署很多系统，总的生产经营计划的制定，供应链之间的协调，需要产出多少原油等等。他可以而且必须总体规划整个产业链，关心企业的方方面面，相应的软件在集团和成员企业之间的配置就很复杂，很多管理集团也有，下面的企业也必须有。

这两个模式中间的，就是战略型管控，这种模式不仅要管财务，而且还要制定战略规划、经营计划、预算管理等等。现在国内的兵器工业就是这种管理方式，实现收支两条线、绩效管理。并且根据全面预算及其执行情况，根据绩效来考核企业负责人，决定其报酬和升迁。

总之，管控模式不一样，软件在集团成员和下属企业之间是有不同的部署方式，区别非常大。

您提出来，中央集中并不是唯一的方式，为什么？

蒋明炜：今天一搞集团信息化就搞中央集中，信息系统架构就是一个大数据库、中央大型服务器，全部企业成员都要登陆这个服务器，我认为这不是唯一的出路，也不是唯一的方向。

因为，如果这个集团成员比较简单，而且分散度非常高，每个成员企业的业务量不是很复杂，这种几种模式是好的。但是如果这个集团成员非常复杂，每天要产生很多业务处理，如果也采取这种高度集中的系统，那么对服务器、网络设施、安全保密等各方面的要求都非常高，一旦中央服务器出问题，整个系统就面临瘫痪。

我认为，今天有些集团企业的信息化需要采用分布式架构，当然这不是那种在每个工厂都装一套系统，再想办法汇总信息的分散式，而是在每个企业都有服务器的情况下，在集团也可以同时看到每个成员企业的库存、财务等信息，而不是通过报表合并的方式，这与一些财务软件公司的集团财务不一样。

这种方式，集团需要的数据可以映射到集团总部，他跟成员企业间的数据是动态的更新和联系。当然，这种动态不是毫秒级的，但是可以满足企业的需求，因为很多企业的系统应用其实并不是这种毫秒级需求。

您如何看待集团企业的管理现状？

蒋明炜：中国的集团企业比较年轻，产生的背景不一样，各自的情况也不一样，加上信息化手段的限制，总的来说是比较松散的，集团没有为下属的企业创造更多的价值，存在没有真正优化资源的问题。

所以这方面非常值得研究，要从集团管控的模式入手，三种管控模式，企业到底应该采取什么样的管控模式？这种管控模式的选择、组织机构的确定、业务体系的确认、核心业务流程的规划，都非常有必要从管理的层面先理清楚。如果这个层面不理清楚，而是简单地搞集团信息化，可能是搞不起来的。

所以，现在中国的集团信息化由于管理不成熟，需要从管理成型的角度入手，来确定管控模式、组织、流程，再实施信息化，这样应该会有比较好的效果，也是一个比较好的顺序。