三大观点
您对母子公司管理具有极深的理论和实践经验。请介绍您关于集团管控的主要观点。
白万纲：大约可以总结为几点：
第一，目前公司为了规避法务、税务风险，在异地或者不同行业设立了大量分支机构，这些分支机构有很多是具有法人地位的公司，这就构成了通常中国意义上的集团公司。但很多集团公司要么是对这些分子公司进行纯粹的藐视其法理的直接管理，要么就是走简单狭义的治理路线，“三会”搞遍天下，如果“三会”搞不定呢，母公司就扮演简单的投资人角色。
事实上，西方在处理这类问题时要聪明得多，认为，简单的“三会”也就是经理层委托代理，仍然不能规避信息不对称和没有人控制的问题，所以他们认为应该在这个基础上配上“治理+内控”，让他们“带着镣铐跳舞”，这是西方公司治理的关键，但国内并没有真正理解到位。
第二点，集团公司能够发挥规模效应，范围效应，协同效应，以及速度效应，网络效应等等。
规模效应是规模经济产生的成本下降、网络增值等效应；范围效应，是指当企业在一个行业做到一定程度以后，可以向行业相关、政策相关、金融相关的发散企业的影响力。速度效应往往理解为一个集团通过内部调配资金，或者内部通过互相帮助和服务，可以使企业与其的效应突破自己的能力瓶颈。网络效应就是集团公司的子公司之间，子公司与母公司之间，可以在品牌、资金等多个方面发生关联关系。
目前来看，中国集团公司不要说充分发挥，就是正常发挥这些效应都没有做到，为什么呢？因为很多集团公司在发展的过程中，由于各种原因，集团公司顺水推舟，为了发展放弃了管理。这样就无法发挥集团公司的效应了。
另一方面，集团化本身即意味着官僚化和高消耗化。集团公司在运行当中，因投资链、决策链加长，重复纳税等问题，带来了集团公司本身的高消耗，其效率要比单体公司和专业化公司要低，哪怕是集团化的专业公司，也比单体专业公司要低。
所以，一方面放弃了管理，另一方面集团公司的损耗很高，两个因素相加，集团公司的绩效就严重下降了。
第三点，在国家法律法规等环境下面，普遍出现了母公司无作为、上市公司大股东无作为等现象。一方面，很多母公司利用大股东地位，霸占子公司资金，多吃多占。另一方面，很多集团公司把子公司送到海外上市以后，在各种法律法规约束下面，又不懂得如何应对这些法律法规，就只好简单地成为股东了，完全无法行使其资本效应，还有一些，在民营企业里，也出现了母公司的投资人不到位。
怎么有效地进行子公司治理，怎么有效地建设子公司的决策体系，母公司通过子公司的决策体系，跨层次地干预子公司的管理，这就是通常所谓的管控，但是这在很多企业里尚未形成真正的认识。
因此，总的来说，集团公司出现了两个极端，要么绕过子公司，不认为子公司需要建立一个独立的决策体系，这样子公司经理层的积极性、主动性完全就发挥不出来了，只是作为一个成本中心在运作。要么就是很简单地建立一套架构以后，相信经理班子是会为公司创造价值的，结果事实上就交了兵权，这种管理也不可能为集团公司，为股东带来巨大的效益。
从美国的治理实践来看，我们发现，强势股东所在的公司回报远远高于中弱势股东，强势董事会带来的回报也远远高于中弱势董事会给公司股东带来的回报，母公司强势管控给集团公司带来的回报也远远高于中弱势集团管控给整个集团带来的回报。这在美国是不争的事实。我们今天学习的所有的优秀的跨国企业，无不是强势治理，强势董事会和强势总部，包括GE，IBM，西门子，等等，都是如此。
三分法批判
集团公司管控模式的建立是一个问题吗？
白万纲：是一个问题。目前，包括国际咨询公司在这个问题上都采取了非常粗暴的态度，粗暴在哪里呢？
很早以前，美国的古尔德提出，集团公司对子公司的管控可以采取三种定位：财务型，操作型和战略型，事实上说的是集团公司可以对子公司进行的一种权利分配的基本定位。这是组织层面上的一种说法，就是说总部可以处在什么样的位置。但总部可以处在财务型、战略型或者操作型的位置，这并不是一种模式。而现在社会上很可悲的是把这三种权力分配的基本状态，就是母公司和子公司的分权状态当成了模式来讨论，这简直是对模式的一种非常大的误会。
管理模式作为一个概念，至少应该具备两个特征，第一，它是一个闭环的运作体系，是流程与流程之间打造起来的一个体系，第二，管控模式作为一种特殊的状态，事实上是应该可以被模仿，被学习甚至可以被复制。而国内提出来的这种三分法，用在很多集团公司，比如某大集团麾下的十几个子公司纳为财务型，7-8个纳为战略型，5-6个纳为操作型，是很可笑的一种做法，为什么呢？因为这仅仅是母公司与子公司的权利分配，但是并没有解决一个问题：具体对这些公司怎么管？
而一个真正的模式的设计，首先应该根据一个总体的出发点，一个集团战略，根据战略，基于母公司自身的治理，和对子公司治理的尊重，然后，以价值管理为导向，在母子公司之间，根据管理要素，在战略、财务、人力资源、文化、组织等多个条线上，展开具体的设计，最后，多个条线组成一个体系，才能够称之为管控模式。
管控是一套制度安排
这种管控模式与三分法相比有什么优点吗？
白万纲：管控模式不是一个简单的分类，它是一个设计的过程。这种设计要遵循三个原则，第一，能够分别把母子公司的优势发挥到最大，包括上面提到的各种效应。第二，能够使母公司较好地、较低成本地管理子公司。第三，能够使子公司在受到管控的前提下，拥有相当的自由度。管控就是围绕这三个原则进行的一套制度安排。
首先，和简单的三分法相比，就在于它是具体的体系，并且可以在一个板块上进行复制。集团公司不可能对子公司进行一对一的个性化的管理，就必须要有一定的模式把一定范围内的可预见的东西进行制度化处理。对于非预见的非常态的，就只能另外处理了。把集团公司的主要精力腾出来对子公司进行例外事项的处理，这就达到了提高集团公司和子公司合作效率的目的。
最重要的还有一点，就是集团公司发展到一定程度以后，他的持续扩张不再单纯是靠资金和人才或者所谓的文化，纵观全球集团公司发展，我们认为，到最后他们最内在的动力事实上是一套可复制的管控模式。
央企整合的核心是否也是建立管控模式？
白万纲：管控模式根本上是一套战略管理体系，不能把管控模式和战略对立起来。根本上来说，央企是要执行国家战略，而国家战略的实施需要一套管控体系，从这个意义上讲，央企的管控体系的搭建要比民营企业复杂得多。
国资委成立以后，在国资委的统一部署下，央企特别是大型央企开始设立董事会制度，强化母子公司管控。母子公司管控，我们还正在路上，可以说还刚刚开始。从一百多家央企来看，真正建立母子公司管控的，寥寥无几。在大量民营企业，母子公司管控还是建立在个人威权基础上的产物。其中的复星集团、中粮集团，都是在管控方面很优秀的企业。
民营企业集团管控不足
民营企业集团管控模式的建立相对简单一些？
白万纲：如果说央企建立管控是为了国家战略的有效实现，是为了国有资产，为改革保驾护航，那么民企管控的建立之路事实上要彷徨和艰难得多，一个是创立企业的企业家需要改造，另外一个，民企都是在夹缝中生存下来的，其价值规律有被扭曲的地方，因此如果要进行集团管控，它需要对很多业务进行再造。
更重要的是，民营企业往往采取集中监控，高度集权的手法，这种特点使得民营企业的管控之路更为艰难。因为他们更多的是一种信任文化，他们对制度，对制度文化没有那么根深蒂固，所以建立起来非常痛苦。
管控从骨子里面是一种抓两头放中间的做法。母公司抓住战略、计划、预算及稽核，风险管理，审计，战略、计划、预算是一头，稽核、风险管理、审计是一头。母公司主抓这两头以后，中间的运营全部放掉了，让子公司高度自由，但这个自由的前提是，整个子公司的制度体系是由母公司参与甚至是主导设计的，也就是说子公司的制度是母公司的，所以子公司表面上有很大的自由度，但实际上是“带着镣铐跳舞”。
问题在于，民营企业大多集中在轻工等行业，基本上门槛比较低，在过度竞争的情况下，有时候需要采用一些成本战等比较极端的做法，因此其价值就比较难以体现出来，所以说民营企业对管控有时候并不重视。
在整个民营企业发展过程中，他们能够看到很多机会，但更多的是用投机的眼光来看，比如多元化的集团，却并不用多化集团的方式来建立多元化的管控，而只是凭着老板对人的信赖。因此尽管投资多元化了，但管理却还是最初的方式。
最后，民营企业集团化以后，但对集团化的认识比较偏颇。比如，很多企业集团化以后，很注重进行资本运作和实体运作的相结合。在集团公司里面，这种结合显然是一个很好的做法，有单体运作不可比拟的卓越性，但民营企业逐利的特征和投机的特性，使得他们很难做好二者之间的平衡。
管控并不是一个突兀的东西，他是民营企业走出泥潭，走上一个发展比较稳健，相对比较容易控制的道路。
三大挑战
您认为，集团管控将来会如何发展？
白万纲：中国集团企业在管控方面，最难过的有三座山，第一，矩阵式管理。矩阵式管理对全球企业尤其是构筑这种全球整合型企业，是一个很高的要求，目前国内企业只能仰望其背。根本上来说，全球运营的企业，也就是全球化公司，一定是矩阵式管理的。在中国，矩阵式管理可能是中国集团化公司下一步集团管控面临的巨大问题。
第二，集团化公司中，母公司最主要的顾虑是什么呢？是通过不断地促进子公司内部的制度安排，形成一套机制，逐步变好，变优秀。母公司主要是建立制度，是制度正常循环的推手。中国集团公司直接作战的能力非常强，但是要做到运筹帷幄，通过作战室中央的指挥在各个战线上取得胜利，这是我们集团公司所不具备而且要苦下的一个功夫。
第三，就是与信息化相关的，如何用信息化工具，去除母子公司之间的信息不对称，如何用信息化会议，强化母子公司之间的决策交流，决策速度决策效率，以及决策质量，这是集团公司面临的第三个问题。
发表于：
2008-07-24 09:48 bincoo3 阅读(297)
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