公司的产能都是有限的。因此,如果营业单位随意的承接订单,将会造成重大的负面影响:接的太多,不能如期交货,会在客户心中造成恶劣的印象,不利以后的接单;接的不足,将使工厂的产能闲置、单位生产成本增加,而减少了利润。

因而,营业接单要适当,不多也不少,才能为公司创造最大的利润。换言之,对客户的需求内容要进行一连串的管理工作,此即「需求管理(Demand Management)」所要探讨的课题。

     需求管理的内容

公司对「市场需求」的反应方式有两种:[1]被动的反应,[2]主动的影响。例如,当厂内已全产能生产时,也许不会尝试去改变市场对其产品的需求。又例如,当改变市场需求的花费太高而不值得做时,也是采取“被动反应”的方式。

然而,在大多数的情形下,对现有产品的市场需求都应该采取第二种“主动影响”的方式,即积极地去影响此种需求。影响需求的方法很多,例如调整价格、扩充产能、激励营业人员、增加广告及促销活动等。

需求管理的目的,在设法掌握市场需求的内容、并设法取得公司的最大经济利益。由于需求管理涉及的单位及人员很多,因此不容易做好。图7.1说明了需求管理的大致内容,及其与其它职能间的关联性。

 


〔图7.1 需求管理示意图〕

    需求管理的工作流程

需求管理的工作流程是:

(1) 先由营业单位或营业企划单位做好销售预测。

(2) 次由产销排程(MPS)人员依据此销售预测来排定大日程,并针对MPS件来检讨材料和产能这两个供应度的可能情况。

 A:如果供应度够,则向营业单位确认销售预测的内容,并交予可承诺量(ATP)数据,供做接单的参考;另将MPS日程交给生产单位,供其做MRP展开之用。

 B:如果供应度不够,即产能不足或来不及采购,则需要和预测单位协商以修改预测的内容,并重新依新的预测内容做MPS,直到确认供应度足够为止。MPS确定后,重复上述A的动作,即将ATP数据交给营业单位,同时将MPS日程交给MRP人员。

(3) 营业单位依ATP来承接客户订单,即在ATP范围内可迳行接单,而在订单超出了ATP的范围时,必需先与生产单位协商,以确保能及时供应。

(4) 生产单位依客户订单需求排定出货日程,并依实际出货的数据来掌握客户订单的处理状况。

(5) 营业单位依所接的客户订单,与出货的数据二者进行销售的统计与分析,以掌握营业目标与利润目标的达成率,做为下次销售预测的重要参考。

我们接着逐一介绍需求管理各工作要项的细部内容。

销售预测(Sales Forecasting)

     销售预测的重要性

有句话说“若无订单,任何事都不会发生。”当然,若接不到客户订单,则采购、委外、制造,及所有其它的支持活动均无法展开,也没有做的必要了。由于市场变化愈来愈快,客户要求的交货前置时间愈来愈短,等我们接到订单时,往往会发现已经来不及采购了。正因为各项工作均需要前置时间,因而“除非有人做预测,否则任何事都不会发生”。由此可见销售预测具有策略上的重要性,企业短期(甚至中期)资源的应用,大部分均取决于预测的内容。为了要有效运用企业资源,消除浪费,非先做好销售预测工作不可。

「预测」在本质上就是「猜」,而凡猜必会有错,文雅一点的讲法是「会有预测误差」。由于会错,因此公司里每个单位都不愿意预测,免得错了难看,或要负责任。然而,不猜又不行,许多工作的展开都要靠预测的结果。因此,销售预测在实务上是很令企业头痛,但偏偏又极为重要的工作。

过去管理上相关的研究总围绕着一个中心议题在打转:如何预测的更准确。几十年下来,我们终于被迫承认事实:市场变化的速度,比我们预测技术的进步还要快,而某些产业(如电脑相关产业)的市场需求,因受科技发展的快速变迁和全球化竞争的激烈冲击,的确是难以预料,使销售预测的准确度有的还不到50%。因此,管理上开始强调另一个思路的研究和应用:在无法猜准的前提下,如何进行管理?寻求答案有两个方向:[1]求反应快,[2]降低预测的需要性。

   销售预测的内容

销售预测的主要内容在回答下列的问题(请参考图7.2):谁?在何时间内?卖什么产品、数量?卖给谁?

营业预测

组合

期间

组织

对象

   * 全公司       *            * 产品线        * 地区

   * 各部门       *            * 产品          * 客户

   * 销售单元     *

   * 个人

〔图7.2  销售预测的内容〕

(1) 谁去卖?(销售组织)

我们可以直接预测全公司整体的销售状况,然后将预测的内容逐级分配给各销售单位或销售员(个人),此即“由上而下”的预测法,而这种分配的过程称作「下展(Forcedown)」;我们也可以由各销售单位或销售员来预测,再逐级往上汇总而得到全公司的预测值,此即“由下而上”的预测法,这种汇总的过程称作「卷叠(roll-up)」。实务上这两种方法都有人用,也有的公司同时用卷叠及下展两种方法来交互检讨与反覆模拟,来产生其认为最合理的预测值。

(2) 什么期间内卖?(销售期间)

预测的期间可以是年度、月度、周别。如果以周为期间来预测,可以再汇总而得到月度或年度的预测值。如果直接以年(或月)为期间来预测,稍后可以再细分以得到每个月(或周)的预测值,此一细分的过程称作「均化(Smoothing)」,请参考本书第三章中的说明。

每次预测的时间到底要多长呢?各个公司的需求不同,以预测的特性而言,预测的时间愈短()就愈准,反之,时间愈长()就会愈不准。如果预测值太不准确就会失去作用。在实务**们多采取“滚动式”的作法,例如保持未来12个月的预测,每个月修正一次,但对最近的X个月的预测值予以「冻结(frozen)」而不轻易修改。为什么要冻结?因为采购或生产计划已经开始执行,故预测修改的弹性已经很小了,就是改了也起不了作用,如增加预测值会造成缺料,而减少预测值又将造成库存品的呆滞。因此,在冻结区内的预测值是营业单位要努力达成的,不能多也不要少。

冻结的时间应该多长?最少要略大于产品的总(累计)前置时间,否则供应面会来不及;当然也不要太长,以免失掉了因应市场来变化的弹性。

(3) 卖什么内容?(销售组合)

我们可以依公司的产品线来预测,也可以就各个产品来预测,与(1)中所说明的一样,其方法也是卷叠与下展二种。

当然,在预测特性上也与(1)中所说相同,即对整体的预测要比对个体的预测更准确。在实务上,若产品比较多,则以产品线来进行预测比较合适,而各产品与其所属产品线的关系,则可用组合比率来表达。

产品线包含的产品与组合比率,可以建在BOM中,这种BOM并非实际的产品,故称作「规划性BOM(Planning BOM)」。

(4) 卖给谁?(销售对象)

有些公司不是针对销售组织来做预测,而是针对销售的对象来做预测,如要销到哪一个地区、销给哪一家客户(或经销商)等。当然,也有两者兼做的,完全依公司掌握营业内容的方法而定。

总而言之,销售预测的内容分得愈细,就愈复杂而不易进行,但将来的管理就比较方便,因责任的归属会比较清楚,各负责的单位或人员会比较关心预测值的实际达成情况,而反应的速度也会比较快;反之,销售预测的内容若比较粗略,则比较容易做预测,但将来在管理上的效益就会比较差。公司应视自己的状况,找到一个适中的平衡点。

   销售预测的职掌与结构

如果某一公司的营业单位共有三个部门,直销部、经销部、国外部。直销部有直销人员,并区分为三个区域:北区、中区、南区。经销部是透过两个经销商来销售。国外部则主要针对三个大客户来销售。我们可以用图7.3来表达这个营业单位的组织。

公司

   直销部               经济部                 国外部

                                               

                                               

                                              1  2 3

                                          

〔图7.3  销售预测的结构〕

销售预测既然十分重要,就非得有人来做不可。谁来做最适合?当然是营业单位。常可看到采购、生管、物管单位的人员在做预测,这是不正确的作法。

     销售预测的系统功能与作业流程

下面列示Netup管理信息系统中「销售预测」模块的系统功能与作业流程供各位参考:

       销售预测的系统功能

 ◆ 预测结构~ 营业单位进行销售预测时,可以就部门别、地区别或客户别来做预测,而预测结构将是汇总各不同预测角度的依据。

◆ 预测单元~ 预测结构的最低阶项目为预测单元,为营业人员预测的最基本单位。

◆ 卷    叠~  将各预测单元的预测数量与金额,向上汇总为预测结构各阶层的数字(如部门总计、地区总计)

◆ 下    展~ 对全公司做月度销售总额的预测,再向下展开为预测结构各阶层的预测值。

◆ 预测修改~ 营业部门依卷叠或下展的结果,可调整各项预测数量或金额,及产品类别项下产品之比率、单价。

     预测确认~ 营业部门预测内容再经由生产及采购单位来确认。经确认之销售预测用途有二:

1.    做为营业部门的销售目标(转销售分析系统使用,将来再与销售实绩的统计数据做自动地比对)

              2.    做为生产部门生产计划的依据(转产销排程系统,为其规划的源头)

  

订单管理(Customer Order Management )

     订单管理的内容

(1) 接单(Order Promising)

客户订单代表公司对客户的承诺,即答应将依照订单上的时间交付客户所要的产品。如果平均100张订单中公司准时且足额交货的订单有98张,则我们说公司所达成的「客户服务水平(Customer Service Level)」为98%。当然,服务水平愈高,则客户对公司的信任度就愈大,愈有利于未来业务的拓展,故公司应该极重视此一指标的水平,并尽力设法提高。

也许有人会说:答应客户交货的时间晚一点,不就可提高客户服务水平吗?例如原来答应客户的交货前置时间是30天,现在延长为45天,不就得了吗?这种说法似是实非:[1]交货前置时间往往是由市场(客户)决定的。若竞争者能够30天交货,将迫使公司至少要接受同样的条件,否则将会失去订单。[2]就算市场上供不应求,使公司可以单方面地将交货前置时间拉长,但这样做对公司的好处又是什么?是可以提早生产吗?这将使公司的库存水平提升,随而使成本升高。

如何才能提升客户服务水平呢?接单后要靠供应管理来保障交货期,而接单前要先仔细衡量,如果产能或是物料供应来不及,不可轻易答应客户交货期,最好的方法是利用可承诺量来判断交期,其原理在第六章中已说过了。

(2) 订单输入与核准(Order Entry & Approval)

有许多单位的工作均需要用到订单的数据。例如,运务单位要用来安排出货日程,生管人员要据以规划制令,业务管制人员要据以统计销售目标的达成率,以决定是否要发起促销活动等。因此,订单数据必须及时且正确的输入电脑,而且必须要按照公司预定的审核标准来加以查验。

审核的内容各公司不同:如审核接单单价是否符合公司定价政策,以维持市场的秩序;或对授与客户的信用额度进行审核,避免呆帐或坏帐的发生。

由于订单具有上述“协调其它单位的工作”以及“防止无意或有意的弊端产生”等多项功能,因此应做好输入和核准的工作。公司除了要预先做好授权和责任分派的工作,还要订好各相关的政策与制度,供执行者依循,如定价与报价、授信查核、订单核准、出货程序等。

发表于: 2010-04-21 07:17 XX 阅读(5372) 评论(2) 收藏 好文推荐

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# re: 生产预测与销售订单的抵消关系讨论:需求管理
引用
2010-04-21 07:25 | XX | 1楼
昨天晚上看玉树赈灾晚会太晚了,先把柳中冈的东东发出来,抛砖引玉,期待高人现灵。哈哈

# re: 生产预测与销售订单的抵消关系讨论:需求管理
引用
2010-04-21 17:53 | 张敏 | 2楼
看来,很多是流程可以解决的问题.


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