大象的舞姿
本文标签: IBM，郭士纳，变革，转型 

大象的舞姿

——试看“蓝色巨人”的不倒传奇

让大象跳舞，这是原IBM CEO郭士纳的想法，并且做到了，举重若轻，舞姿优美。

       “商海中似乎总是存在着这样的一条不言而喻的公理，那就是：小的就是好的，而大的就是不好的。在这个广为流传的公理看来，小公司动作敏捷、有创新精神、反应迅速以及效率较高；而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。但这纯粹是无稽之谈。

 （公司）大，很重要，因为规模就是杠杆，深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”——郭士纳

在郭士纳接手IBM CEO时，IBM已经是一只大象了。IBM全称为国际商业机器公司，公司的起源可以追溯到20世纪早期，自老托马斯·J·沃森合并了几家小公司成立了“国际商业机器公司”至今，IBM一路发展壮大，在业界有着“蓝色巨人”的昵称，其中“蓝色”大概是源自于它那耐用的大型电脑的颜色，而“巨人”不仅暗示着IBM巨大的规模，而且也预示着IBM的伟大。

一个企业的发展总是有波峰和波谷，就像澎湃的海浪。进入20世纪80年代末期后，IBM这个电脑巨头开始走下坡路，到了20世纪90年代初期，由于欧美经济萧条，再加之IBM内部的原因，“蓝色巨人”逐渐开始衰退，创下美国企业亏损额的最高纪录，IBM几乎陷入了崩溃的僵局。

       1993年4月1日，经过IBM董事会3个多月的寻找，最终将IBM的权利之柄交给了路易斯·郭士纳，任命其担任董事长兼CEO。在一片质疑声中，临危受命的郭士纳开始带领IBM团队展开了历史上著名的IBM拯救行动，从此，IBM进入了全面转型期。

郭士纳虽然确定了变革的方向和目标，但并未急于求成，而是脚踏实地循序渐进地转变。“第一年求生存，第二年求稳定，第三年求成长，第四年求领先”是郭士纳的变革战略步骤，在郭士纳掌权的9年中，IBM奇迹般地从一个连续3年亏损，累计亏损额已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业。同时从一个硬件制作商转型为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，并再次成为行业领袖。在整个过程中，郭士纳始终扮演着一个引导大象跳舞的领舞者。

保持IBM的完整性。

郭士纳首先做出一个最关键的决定：保持IBM作为一个整体，发挥其团队优势。郭士纳认为，如果把IBM分成各种企业的联合体，会使IBM的各个部分依赖自己的力量，在市场上与本行业的其他6万家各有专长的企业竞争。各个经营单位之间将各自为政，缺乏沟通与合作。而且只有让IBM保持一个整体，才能保持其强有力的竞争优势。因此，郭士纳否决了拆分公司的提案，同时改善了各个经营单位之间的工作关系，使IBM能够发挥大而全的竞争优势。

调整产品。

郭士纳清楚地认识到，IBM需要重新强调大型机，以便让客户相信“蓝色巨人”是电脑采购一次性购足的最好地方。于是，郭士纳开始采取相关措施，以降低大型机成本，推动大型机业务的继续发展。1994年6月，IBM推出了新一代的大型机，因为使用了个人电脑中的芯片和硬盘驱动技术，它价格更低廉。1999年，IBM的大型机业务已经取得了让许多竞争对手无法望其项背的成功，它又重新出现在政府管理应用、民航、交通、银行保险业等领域。

精兵简政。

郭士纳认为IBM的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是IBM人浮于事的组织机构，并由此导致了官僚主义和销售的失败。要解决盈利问题，就必须要精兵简政，提高工作效率。为此，郭士纳调整销售队伍，进行了广泛深入的业务重组，建立起统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统、客户服务系统和集中的数据中心，从而防止过度和重复的开支。在规模方面，IBM在全世界的销售人员从最高峰1990年的15万名减少到7万名左右，并且还要继续精简。同时，为了化解商业上的难题，大多数继续留任的推销员，被要求用新办法去推销——主要是在推销IBM和非IBM的技术同时，还要充当经验丰富的顾问角色。此外，IBM还改变了产品的销售方式，其产品将通过经销商或是邮购方式售出。

重视顾客。

在1993年加入IBM时，郭士纳就明显地感觉到公司对顾客的重视程度不够，他发誓要改变这一切——IBM一定要把目光集中在顾客身上。为了做到这一点，郭士纳积极做好顾客调研，并通过改善体制来保证对顾客的高度重视。最终，郭士纳重建了与IBM大客户的关系，使IBM重新赢得了客户。同时，也为他后来的服务战略奠定了基础。

实施并购。

考虑到IBM在软件开发商的不足，郭士纳决定通过收购来加强软件业务的优势。他先后收购了Lotus、Tivoli系统公司、Net objects公司的多数股份以及Informax的软件资产——Informax数据库事业部门，从而加强了IBM产品的市场地位。

文化复兴。

“公司文化并仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！

成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用的文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。

当一家公司由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的，即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·J·沃森。”

为了振兴IBM，路易斯·郭士纳不仅要与现有的文化作斗争，还必须在公司内部建立一种新的企业文化。郭士纳取消了旧的着装规定，上装的白衬衫被更随便的条纹衬衫所取代。郭士纳还强调，IBM必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，员工们必须富有竞争意识，想着怎样去赢。IBM人的思维开始接近同行业人，它再也不是一个死板、守旧的公司了。

大打服务牌。

IBM就是服务。服务在企业经营理念中的地位月来越重要，对现代企业来说，它就是盈利的临界点。会提供服务的获得利润，反之，将失去利润甚至亏损。如何服务于客户，已是企业市场营销所要解决的根本问题。

郭士纳确信，IBM新崛起的服务部门前景很好。郭士纳将IBM业务重点从硬件上转移开来，使IBM转变为一个服务型的公司。IBM将服务战略引入它的实验室，实验室通过与客户协作，探求技术如何改进。技术发展的循环越快，IBM就越能显示它的竞争优势。到了1996年，IBM的服务业已经成长为收入达到158.7亿美元的业务，1997年，服务业收入达到了193亿美元。1998年则比1997年增长了21.4%，收入为234亿美元。2001年，IBM总收入达到了830.67亿美元，而其全球服务收入为350亿美元，占到总收入的40%，郭士纳的这一策略在其卸任后依旧延续，使得IBM在2002年及2003年以无法抵挡的增长趋势连续占据全球IT服务收入的榜首。

战略规划。

郭士纳认为，电脑行业正在飞速地进入因特网时代，于是，电子商务被决定作为IBM的发展远景。1997年底，IBM的电子商务按照郭士纳的设想投放市场，并对外宣称，IBM有最好的设备，利用其软件、硬件和专业技能，可以将各公司带进互联网的世界中，IBM的目标就是使尽可能多的人到因特网上做买卖。很多人都已经看到，IBM在向网络计算的转变中处于非常有利的地位。

在郭士纳上任6年后，IBM扭亏为盈，并且再度成为世界上最大的电脑制造商。美国商界没有人完全相信此事，但是也没有人否认IBM在路易斯·郭士纳手中创造了大家都认为不可能的奇迹。

       事实证明，郭士纳不仅领导IBM从濒临死亡的困境中奇迹般地起死回生，而且充分施展其超人的商业智慧与领导能力完成了IBM历史上具有重大意义的战略转型，创造了IT界的传奇神话，让IBM这只“蓝色大象”扭动着其庞大而强壮的身躯灵活地跳起舞来。