你的IT项目是定时炸弹吗（转载）
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　　对于李维斯公司（Levi Strauss）的高管来说，改造信息技术（IT）系统似乎是一个不错的主意。该公司由一名出生在德国的纺织品推销员创建于19世纪，至今走过了漫长的发展之路。到2003年，它已是一家全球性公司，运营机构遍及110多个国家。但是，它的IT网络陈旧不堪，完全是一个各自为政的大杂烩，各国分公司之间的计算机系统互不兼容。于是，公司高层决定改用单一的SAP系统，并聘请德勤（Deloitte）的一个咨询顾问团队来领导这一项目。风险似乎微不足道，因为计划中的预算额还不到500万美元。但很快，各种问题就接踵而至。公司的主要客户之一沃尔玛（Walmart）要求该系统与它的供应链管理系统接口，这平添了额外的困难。而欠缺财务报告和内部控制的程序，差一点迫使李维斯公司重新发布其季度和年度业绩。在系统切换期间，订单无法填写，美国境内的三个分销中心也不得不关闭了一周。2008年第二季度，公司从收益中拿出1.925亿美元，用以补偿这一糟糕的项目，而公司首席信息官戴维· 伯根（DavidBergen）被迫辞职。

　　一个500万美元的项目导致近2亿美元的损失，这可以说是一个经典的“黑天鹅”事件。“黑天鹅”这个词是我们的同事纳齐姆· 尼古拉斯· 塔利布（Nassim Nicholas Taleb）创造的，用以描述那些罕见的、不可预测的，但事后看似乎很有可能发生的有巨大影响的事件。的确，李维斯公司发生的这种事情太常见了，而且有的往往规模更大。如今的IT项目规模十分庞大，而且牵涉到一个组织之中如此众多的层面，因此带来了一种新的风险。如果IT项目管理失当，高管常常会因此丢掉饭碗，欧洲航空防务与航天公司（EADS）的CEO诺埃尔· 福雅尔（No.l Forgeard）就是一例。不仅如此，失控的IT项目还会导致整个公司走向衰败，甚至还会把城市和国家置于危险境地。比如，香港机场长达数月之久解决不了的IT问题，其中包括航班信息显示系统和货物装运跟踪数据库的失灵，据说仅在1998年和1999年就使得香港损失了6亿美元的业务。正在实施重大IT项目的公司，其CEO应该敏锐地意识到项目中的风险。在未来的岁月里，如果有一家颇有建树的大公司因失控的IT项目而破产，那一点也不奇怪。事实上，数据显示，这样的公司将不止一家。

　　我们对IT变革举措进行了迄今为止全球最大规模的研究，从中得出了这一令人沮丧的结论。我们调查了1，471个项目，分别比较了各项目的预算和实际成本，以及预估的绩效提升和实际结果。这些项目涵盖范围甚广，从企业资源规划（ERP）到管理信息系统和客户关系管理系统不一而足。大多数项目和李维斯公司的项目一样，导致了高额支出——平均成本为1.67亿美元，最高成本达330亿美元，而且很多项目预计要花好几年时间。我们的样本以公共机构的项目（占92%）和美国境内的项目（占83%）为主，其余的为政府机构、私营公司和欧洲组织的IT项目，但我们发现两者之间几乎没有差别。

　　真正的IT陷阱

　　在对项目的成本超支进行分解后，我们得到了一个惊人的发现。虽然平均超支为27%，但这个数字掩盖了一个更加令人震惊的数字。给项目预算超支画一个曲线图后，我们看到了一个“肥尾”（fat tail）——很多项目都出现了巨额超支。在我们研究的项目中，足足有六分之一是“黑天鹅”，平均而言，这些项目成本超支200%，工期超时近70%。这凸显了IT变革举措的真正陷阱：问题不在于，如管理顾问和学术研究先前所说，这些项目平均说来都极易出现很高的成本超支；问题在于，极大一部分项目都导致了巨额超支，也就是说，在这些项目中，“黑天鹅”所占的比例高得离谱。正是由于将重点放在了平均值而非更具危害性的异常值上面，大部分经理和咨询顾问都未抓住真正的问题。

　　某些技术项目陷阱是过去就有的。比如，10多年前，好时公司（Hershey）采用了一套新的接单与履行系统（order-taking and fulfillment system），导致价值1亿美元的糖果未能在万圣节前及时运出，造成公司季度收入下跌18.6%。我们的研究表明，这样的问题在时下经常发生。最严重的问题往往出现在面临巨大困境的公司——比如说利润率下降、成本压力加大、债务到期，等等——失控的技术项目会雪上加霜，造成致命打击。凯马特公司（Kmart）于2000年启动了一个14亿美元的IT现代化改造项目，而当时公司已经失去了对沃尔玛公司和塔吉特公司（Target）的竞争优势。到2001年，凯马特公司意识到了新系统的问题所在：由于定制化程度太高，公司根本无力承担新系统高昂的维护费用。于是，它又启动了一个6亿美元的项目，以更新其供应链管理软件。但这一项目在2002年出了问题。这两个项目的失败最终迫使凯马特公司决定在2002年申请破产。后来，该公司并入西尔斯控股公司（Sears Holdings），关闭了旗下600多家分店，裁员67，000人。

　　在其他国家，同样也出现过因技术项目出问题而倒闭的公司。比如，2006年， 汽车风挡公司（AutoWindscreens）已是英国第二大汽车玻璃制造商，拥有1，100名雇员， 年收入6，300万英镑。由于不满意当时的财务IT系统，公司将订单管理从Oracle系统转至Metrix系统，并开始实施微软（Microsoft）ERP系统。在销售下滑、库存管理存在问题以及IT项目上的巨额开支共同作用下，公司被迫于2010年第四季度宣布破产。而仅仅数年前，德国TC公司（Toll Collect）——一家由戴姆勒－克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）、德国电信公司（Deutsche Telekom）和法国科菲公司（Cofiroute）联合组建的公司——在实施一项旨在帮助收取德国境内重型卡车过路费的技术时遭遇了巨大失败。开发人员费尽千辛万苦地将不同的软件系统整合到一起，而据预计，该项目最终导致政府损失了100多亿美元的收入。在德国人心中，“TC”也由此成了经济灾难的代名词。

　　软件现在已成为众多产品不可或缺的一部分——比如汽车和消费电器中复杂的软件系统——但对于如何实施这一技术组件，负责产品开发的工程师和经理人常常知之有限。空中客车公司（Airbus）就是一个典型的例子。该公司考虑让它的A380客机充分利用最前沿的技术：2001年敲定的初始设计，要求每架客机有超过300英里的接线、98，000根电缆和40，000个连接器。但在项目进行到中途时，其全球产品开发团队获悉，德国和西班牙分部使用的是老版本的产品开发软件，而英国和法国分部使用的则是新版本的产品开发软件。如此一来， 配置（configuration）问题也就不可避免地产生了。2005年，空中客车公司宣布第一批A380客机将延迟6个月交货。2006年，它再次宣布延迟6个月交货， 导致股价下跌26%，多名高管辞职。到2010年，空中客车公司仍未赶上生产计划，而A380客机不断出现的各种问题进一步加剧了财务和声誉损失。

　　规避“黑天鹅”

　　任何一家正在考虑实施大型技术项目的公司都应做一个压力测试，一项旨在评估自身准备度的测试。领导者都应自问两个关键问题，并将其作为IT“黑天鹅”管理的一部分：首先，如果公司最大的技术项目超出预算的400%或更多，而最终获得的收益只有预期的25%到50%，那么公司承受得了打击吗？其次，在公司中等规模的技术项目（并非所有高管都关注的项目，而是经常被忽视的次等项目）中，如果有15%的项目成本超支200%，那么公司能承受得了吗？这些数字也许看起来不可能出现，但我们的研究结果表明，这些数字出现的频率非常高。

　　即便他们的公司通过了压力测试，聪明的经理人也会采取其他措施去避免IT“黑天鹅”的出现。他们将大型项目细分成一个个规模有限、复杂性不大、持续时间不长的小项目；他们认识到不可避免的风险，并制订应急方案；他们借助于尽可能好的预测法，比如说，基于丹尼尔· 卡尼曼（DanielKahneman）和阿莫斯· 特维尔斯基（Amos Tversky）获得诺贝尔获奖的“参考同类预测法”（ReferenceClass Forecasting）。这些将其他组织进行的类似项目的结果纳入考量的方法，现已为企业、政府和咨询机构广泛采用。而在英国和丹麦，它们已成为大型公共项目必须采用的方法。

　　由于全球性公司在进行决策时越来越依赖于分析和数据，定期对它们的技术系统进行重大革新也就不可避免。但其中所涉及的风险会非常高，而要想规避这些风险，高层经理人就必须小心谨慎，多加留意。

来源：哈佛商业评论