现在的企业结构和流程一般都是为了大批量生产标准化产品而设计的，效率高，成本低。很多服务类的企业仍然在以这种工业时代的模式来经营。学校高效地培养标准化的学生。医院高效地把病人放到诊断治疗的流水线上。汽车餐馆高效地提供快餐给开车的人。……
加里•哈默说要以互联网思维来重塑管理，这点一定会让那些习惯了流程控制的的管理者们感到不适应。以控制为核心的传统管理模式多是强调中心化的，企业的管理者将企业的经营目标分解为严密的层级目标并制定出严密的管理流程制度，以保证企业目标的落实，这在传统的以产品为中心的生产环境下是无可厚非的和行之有效的，然而，面对互联网的冲击，一切传统的中心化逻辑正在被颠覆，去中心化的力量愈来愈强大，市场环境也在随着互联网的发展而改变，生产和消费正在融合，生产者和消费者的关系也变得愈来愈模糊起来了，用户的感受和互动变得不可忽视，一切皆服务。
我们往往会把的过程想象成一个流程，陷入固有的思维中，而服务却不等于流程。流程是环环相扣的线性结构，如果管理得当，流程将稳定地达到预期的结果。服务则不同。流程的目标是稳定和统一，而服务则是和客户协同合作，每次服务都会不同。这种不同不是表面上的不同，而是有着实质上的区别的。流程一般只针对一个客户，也就是获得最终结果的那个人。流程一般会有很多的规矩，而且非常严格，流程结果的质量往往可以由流程末尾的客户来评判。
与此不同的是，服务的核心在于服务者和被服务者之间的关系。服务是为了帮助被服务者达成目的而开展的工作，在每次互动的时候都会有成败的判断，而成败的判断并不基于最终的产品，而是被服务者的满意度。
服务和产品的根本区别在于，服务不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和被服务者进行合作互动，不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
为了应对和适应互联网浪潮的冲击，作为企业运营的基础的管理也不可避免地主动进行改变和调整。这时，我们的企业使命正在由过去的为社会提供更多的产品而变为尊重社会上的每一个人，给每一个人以尊严。这绝不是随口说说就可以的，而是一种信念和坚持，要想让员工给客户一流的服务，你首先必须给员工超一流的管理。
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2016-04-29 12:06 阅读(4109)
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