再探创新工场（转载）
本文标签: 创新工厂，李开复 

     萌芽新生却争议不断的第一年,刻意低调的李开复和创新工场究竟做了什么?又是否真正能“创新”出一种生产创新的高效模式?
　　
　　 时至晌午,200多个年轻的工友三五成群地聚在一起,有说有笑地吃着午饭。这时,门口传来一阵打招呼的欢快声音——李开复来了,永远的一身黑色正装、一丝不苟的三七分发

型,还有儒雅自信的笑容。
　　 2010年9月末,《商界》记者再次见到李开复,是在创新工场位于北京海淀区第三极书局的新家。见到记者,他热情地挥手:“我一直记得你啊,上次那篇报道写得很好。”
　　 恰好一年前,正值李开复离开谷歌、创立创新工场的关键时刻,《商界》记者深度追踪采访了他,发表了《李开复的时光碎片》一文。
　　 整整一年过去了。李开复发布了创新工场5个比较成熟的产品。
　　 不料,外界关于“创新工场不创新”的质疑随即甚嚣尘上。一些业界人士苛刻地认为:这些项目并非真正意义上的创新,只是对既有产品的改良。曾有网络评论说:在苹果、微软

和谷歌有着辉煌履历的李开复,如果不能带领创新工场孵化出中国的微软和谷歌,那么将伤害一代中国IT青年的感情。
　　 事实上,这一年来,有关李开复和创新工场的争议从未间断过。
　　 李开复和创新工场刻意低调、回避媒体,全身心地投入创业,却招致一轮“创新工场徒有虚名”的质疑与误解;
　　 2010年7月初,李开复应一个老朋友的邀请,参加了一个浙商大会,立即被人解读为创新工场缺钱、想圈钱;
　　 8月,又有媒体报道,质疑创新工场是一个空壳……
　　 外界的纷纷扰扰之下,也许只有亲历现场,才能看清一个真实的创新工场——这一年,它究竟怎样运转“孵化器+风险投资”的商业模式?又究竟孵化着哪些创新项目?
　　 带着这些疑问,《商界》记者重返创新工场,对话李开复和他的工友们。
　　
　　创新从哪里来
　　在这个创新已成为稀缺资源的年代里,怎样发现优秀的创新项目?
　　
　　 有一种理论是,优秀的创业者不会选择孵化器,他们会选择去荒野生存,而不是在温室中成长。如果找不到足够优秀的创业者和足够优秀的项目,创新工场“孵化器+风险投资”

的模式就注定面临失败。
　　 优秀的创新项目从哪里来?这是李开复必须为创新工场解决的第一个也是决定性的难题。
　　 这一年来,创新工场一共收到10万份简历和1万多份项目计划书。尽管李开复一再强调,创新工场只专注于移动互联网、互联网、电子商务和云计算这四大领域,但仍有许多完全

不搭界的项目找上门来,比如拍电影、卖盒饭。
　　 真正的好项目却需要万里挑一。经历了种种令人哭笑不得的尴尬后,李开复终于明确了方向。创新工场分别以“内部孵化”和“外部寻找”两种方式来发现项目。在目前正在

孵化的12个项目中,两种方式各占一半。
　　 “点心”系统便是“内部孵化”的第一个项目。
　　 2009年12月,整个创新工场还只是一个20多人的团队。在当时外部资源一时难以有所突破的情况下,李开复带领团队尝试着通过内部讨论、观点碰撞来产生点子。
　　 当时,一部分人全凭兴趣,自发地开始制作一款手机换肤软件。可通过几次讨论会,大家发现了一个很重要的突破口:在移动互联网领域,Android平台逐渐走红,但它是按照欧美

人的使用习惯设计的,并不完全适合中国用户,何不设计一个适合中国用户使用习惯的手机操作系统?
　　 原来制作换肤软件的团队眼前一亮,迅速调整方向,朝着手机操作系统这个更大的目标开进。2010年初,从业10年、在百度任职的张磊,经朋友介绍加盟创新工场。在他的带领下

,这个名为“点心”的系统终于在创新工场成立一周年之际,搭载在新款夏普手机上横空出世。
　　 对于外部资源,创新工场按照专注的四个领域,以市场为导向,依靠工友们广泛的人脉关系,通过面对面交流、参加论坛和朋友推荐等方式,直接接触创业项目。2010年上半年,创

新工场首次对外投资了一家已注册的独立公司——团购网站乐啊,该团队创始人是分别毕业于牛津大学的李琪缘和麻省理工学院的田鸿飞。
　　
　　微创新之争
　　看似改良的微创新,能否成为连接技术与市场的高速通道?
　　
　　 在首次公开5个项目之后,被寄予太多希望的创新工场,立即遭到了“不创新”的指责。对此李开复坦然回应:苹果、微软和谷歌所创造的革命性创新,在整个IT历史上都是可遇

不可求的。而创新工场目前所做的基于既有产品的改良,其实也是一种微创新,这更符合国内的实际情况,更容易市场化。
　　 为了让创新工场能够迸发出更多的项目点子,李开复几乎腾挪了每个老东家最优秀的文化理念。改善用户痛苦的地方,是苹果公司的产品设计理念之一,李开复把这个理念变成

了创新工场寻找项目的一个重要切口。
　　 中国用户的独特文化背景、生活方式与使用习惯成为一个重要的突破口。诞生的第一年,创新工场发布的5个项目中,绝大部分都是立足于对当前的热门产品进行改良,使之更适

合中国用户的使用需求。“点心”如是,“豌豆荚”更是这种适应性开发的典型。
　　 业界共知的是,Android平台必将成为国内移动互联网的一大趋势。但很多Android平台的手机,因为文件格式不匹配等诸多问题,下载影音文件并不是很便捷。智能手机管理软

件“豌豆荚”就针对用户的这一痛苦应运而生。除了一些基本功能,它的亮点在于,可以将网络上的文件直接下载到手机中,并自动转换成匹配的格式。
　　 一个针对中国用户使用习惯打造的手机操作系统,一款简单好用的Android手机助手软件,一种为中国开发者定制的应用统计分析工具,一套个人移动设备的图片编辑解决方案,

一家面向全球市场的社交、网页游戏开发、发行平台。这就是成长的第一年里,李开复带领创新工场向市场交上的答卷。
　　 其实,如果更理性地来看,这种看似改良的微创新,也许更适合中国的市场需求与用户使用习惯。先在内部改良出足以孕育革命性创新的土壤,这正是一年来,李开复和他的工友

们所做的。
　　
　　我们的角色
　　在“孵化器+风险投资”的商业模式下,创新工场对项目的运作发挥着怎样的作用?
　　
　　 在“孵化器+风险投资”的商业模式下,有了优秀的项目,如何对项目成长发挥作用及发挥怎样的作用,是创新工场需要进行的另一场试验。
　　 最初,创新工场也经历过迷惘:我们的身份是什么?我们是一个孵化器,还是一个基金,还是自己也是创业者?
　　 模式几乎是随着项目的成型而逐渐完善的。
　　 孵化器给项目供给养料,待项目长成幼苗后,再放手让其到荒野中野蛮生长。李开复给创新工场制定了这样的项目孵化模式。
　　 对于旗下项目,初始的3个月,工场提供种子基金,让创意变成具体的产品雏形;接下来的6个月,工场注入天使投资,将产品雏形改良为迎合市场需求的成熟产品;随后的9个月,项

目团队逐渐从工场剥离出来,成为独立的公司,并将产品全面推向市场,工场推动项目与外部资本对接。
　　 在这一孵化过程中,工场对于项目团队一直保持着一种若即若离的微妙平衡——既不能让种子自生自灭,又不能将其养在温室中。
　　 目前,创新工场的大平台包括行政、孵化、商业、法务、财务和用户体验等服务部门,大约40人,服务于旗下的每一个项目。但项目团队本身拥有绝对的自主权,工场平台无权干

涉项目团队的每一个决定。只是,如果项目团队在一定阶段没有达到预期目标,工场可以决定是否继续投资。
这一年来就有4个项目,因为偏离市场需求、未达预期目标而被迫中止。这些项目的工友们只能自谋生路,不过求贤若渴的其他项目团队,会立即自动地将这些人才一抢而空。
　　 在每周的定期会议上,李开复会带领工场平台上的工程技术、用户体验和市场营销等方面的专家,跟项目团队分享经验,并提出建议。
　　 点心团队工程师叶哲伟向记者回忆:在点心项目起步时的一次交流会上,大家正热情高涨地讨论点心系统应该添加哪些新奇的功能。但这时,李开复拿出一台苹果手机对大家说,

苹果一直对用户体验进行了很认真的研究,让用户一看就知道该怎么用。我们还是应该针对中国用户的习惯,从最基础的功能做起。
　　 最终,点心系统确定了电话、短信和音乐等七大用户使用最频繁的功能进行开发。这一幕似曾相识,当初谷歌中国刚成立之时,员工热切地希望开发又酷又炫的产品来对抗百度,

但李开复却力排众议,坚持集中力量做好最基本的搜索功能,最终使谷歌得以立足国内市场。
　　 在这样的模式下,李开复和专家们的经验诚然宝贵,但工友们仍然保持着一种可贵的批判精神,即使对他们崇拜的李开复也不例外。
　　 有一次豌豆荚项目的交流会上,李开复提出,在音乐功能的显示页面上,可以添加按音乐专辑分类的方式。但项目团队始终坚持自己的观点:中国用户通常只按歌曲名和歌手来分

类,极少有按专辑分类的习惯。
　　 李开复坦诚地表示接受。豌豆荚工程师郑焕德告诉记者,开复经常对工友们说:“我不认同你,但我支持你。”这是二十多年前,李开复在美国卡内基·梅隆大学时,他的导师对

他说过的话。
　　
　　加入你的公司
　　充实、自信、疯狂并快乐,创新工场如何支撑起这样的企业文化?
　　
　　 与传统行业不一样,创新工场从一开始就面临一个悖论:一方面要像创业公司一样珍惜每一分钱,和其他创业公司在成本上竞争;另一方面又必须提供一个富有生命力的环境,才

能吸引最优秀的人才。
　　 文化与氛围在一刻显得格外重要。
　　 即使搬进了宽敞明亮的新家,李开复仍选择了一个普通的玻璃隔间作为自己的办公室。而在搬家之前,在日益拥挤的清华科技园办公室,他有一个独立的小办公间。与大公司森

严的总裁办公室不同的是,年轻的工友们经常用这个办公间开会。
　　 一次大家开会的时候,李开复竟然非常礼貌地敲门,然后轻声地问:“我可以进来拿一个东西吗?”全场愕然,但又感动。一个当时在场的工友告诉记者,那一刻,他深深地感到自

己也是这里的主人。
　　 曾经,李开复成功地将谷歌开放、平等的公司文化从美国带到中国。现在,他尝试着通过自己的言行,潜移默化地将这种文化植入创新工场的基因。创新工场的工作场地就像一

个大网吧,各个团队之间、各个工友之间座位都没有间隔,工作起来亲密无间。
　　 不过,仅仅有一种适合创新的工作氛围,还是远远不够的。
　　 一种业内的说法是,华为的人打了激素,而创新工场这帮人则是打了鸡血。李开复一般早上四五点起来,收发电邮、发发微博,然后8点到办公室。工友们很奇怪,晚上10点、11点

都还跟开复有邮件往来,但第二天早上起来一看,2点、3点时开复还有邮件发过来。开复到底什么时候睡觉啊?
　　 工友们则更夸张。一天清晨,一名工友来到办公桌前,突然感到踩到什么东西,埋头一看,竟是一名熟睡的工友。原来这位仁兄熬夜加班累了,索性就在桌下睡觉了。
　　 表面上看,这类似于华为的床垫文化,但两者又有根本区别——一种是艰苦地完成目标,一种是快乐地追寻未来。无论何时,工友们的脸上都洋溢着一种充实、自信与快乐的表情

。
　　 值得我们追问的是:支撑着这一切的,究竟是一种怎样的公司组织模式?
　　 一种流行在美国硅谷的说法是:在追求创新的创业公司,每个人应该拥有股份,但月薪应该正好“月光”,这样每人都会把全部希望寄托在股票带来的高额回报上。
　　 李开复的这场创新工场试验,其实就是在中国尝试一种微型的硅谷模式。创新工场2010年的招聘海报上,有一条打动人心的口号:加入你的公司。李开复说,就是加入自己持股的

公司。“来创新工场的,都是冒险家。”
　　 创新工场工友的持股比例,是按照硅谷的平均水平制定的,远高于国内业界的水平。而他们的工资虽不及一些业界巨头的开价,但也达到了清华科技园里所有IT企业的平均水平,

不至于“月光”。更重要的是,在创新工场工友们被充分信任、充分放权,自己决定项目的方向和命运。
　　 负责法律的裘伯纯曾在一家国际律师事务所就职。2009年11月,在和李开复面谈后的第二天,他就收到了创新工场的邀请函。他问跟他联系的工友:“合同在哪儿?”工友回答:

“那要律师写。”他更疑惑地问:“律师在哪儿?”工友一本正经地说:“律师就是你。”于是,裘伯纯自己写了自己的合同,并以此为范本跟后面新来的工友签约。
　　 2009年9月还在腾讯任职的工程师郑焕德在看到创新工场的招聘信息后,成了豌豆荚项目的一名工程师。尽管他在腾讯的工资要比在创新工场高出30%～50%,但他却在创新工场

找到了一种前所未有的归属感。“如果做坏一个东西,我会感到无比失望,这意味着我的公司完了。”
　　 一个明显的对比是:以前在大公司时,中午同事一起吃饭,谈论的是房价、汽车和旅游等话题,而在创新工场,午饭时大家讨论的,仍旧是业务技术、产品研发。
　　 这是一场前所未有的试验——把如今中国商界泛滥的资本,和稀缺的创业与创新,巧妙地化合在一起。不过,要想实现这一目标,稚嫩的创新工场必须迈过一道至关重要的坎——

当人们想到创新工场时,第一联想到的不再是李开复,而是它取得成功的创新模式。
　　 对此,李开复向记者给出了他的答案:“只有让大家看到一两个公司成功上市、四五个产品深受用户欢迎,这个时候,大家才会开始忘掉我的个人色彩,开始相信创新工场的模式。”
　　

来源：商界 2010年11期