笔者在实施项目过程中，发现有些企业在上PDM系统之前所做的工作很少，有的甚至等到项目实施到那个过程才去解决，这样造成的项目的不同程度的延期或失败，所以一个企业在上PDM系统之前，必须做好自我诊断，提前要做好一些准备工作，有利于后期项目的成功实施。

本人从以下的几个方面谈谈企业前期的自我诊断，其中包括运行环境、产品设计数据管理规范、历史数据整理规范、技术流程规范、开发项目管理规范、项目实施组织准备规范、实施的目标和执行力方面的基本情况，以供想上PDM系统的企业一个参考，如下：

1．1系统运行环境规范

1．1．1 硬环境

1)         硬件：企业需要了解用于PDM系统运行的计算机要能够满足PDM系统软基本运行，其中包括内存、硬盘的最少值；

2)         网络：企业内部应用PDM系统的计算机全部通过以太网互联，终端网络带宽至少为多少，服务器内部网带宽最少为多少；

对于需要通过外部互联网访问的PDM服务器，其外部网络数据带宽至少为多少，是否具有固定的外部网络IP地址，如果企业空间上分布在不同地域，那么是否提前考虑其他地方的连接方式（拉光线专线还是做成VP等）；

3)         服务器：了解企业计划多少并发用户，每天会有多少数据产生，大概需要多少台PDM服务器，服务器的基本配置情况怎么样，能满足企业多久的发展，是3年还是5年？

4)         应用软件平台：

应用软件：企业安装的应用软件是否统一，包括办公自动化软件和产品设计CAD软件，一般建议企业的软件进行统一，那么后期管理上就方便了；

1．1．2 软环境：

1)         人员素质：了解企业员工是否能够熟练计算机的基本操作？是否熟悉本部门业务操作基本流程和规范，如果答案是“否”，那么提前做好培训工作；

2)         IT组织和管理：企业是否有专职的计算机管理人员负责计算机运行环境的日常管理，未来PDM系统的运行管理和系统管理是否有管理员的，如果没有，请先考虑招聘这样的人员；

3)         项目实施组织：企业在上系统的时候是否成立专门的项目领导小组和实施小组，在项目实施过程中是否有业务专家参与整个项目的实施过程？

1．2 产品设计数据管理规范

1)   零部件编码和代号规范：企业是否有产品设计明细表的组成零部件的物料编码体系和设计代号编码体系和规范，零部件必须按照规范给定唯一的编码，保证一物一码（物料编码），一码（物料编码）一物；

2)   项目开发过程ISO文件编码：项目开发过程中的电子文件是否有规范的编码规则和名称命名规则；

3)   产品设计图纸电子文件名称规范：产品设计图纸电子文件（包括二维和三维）的名称是否有规范命名，文件名称不能包括Windows操作系统不允许的字符，比如：/等字符。

1．3 历史数据整理规范

1)   明细表历史数据：产品设计明细表数据是否准确、完整，基本机型或平台产品明细表的数据准确率是多少，其他改型机种的产品设计明细表数据准确率多少；如果准确率不高，可以提前进行整理，减少后期整理的时间。

2)   产品设计图纸电子文件数据：产品设计图纸电子数据集中存放和管理情况怎么样，不同版本的图纸数据现在的管理模式如何，设计图纸电子文件是否按照规范来命名；产品设计图纸电子数据是否完整准确，基本机型或平台产品设计图纸电子数据准确率是多少，其他改型机种的产品设计图纸数据准确率是多少；如果准确率不高，需要提前进行整理。

3)   零部件数据：组成产品的零部件数据是否完整和规范，其中包括零部件名称、编码、代号等信息是否完整；零部件名称是否规范。

1．4 技术流程规范

企业产品开发关键流程包括设计图纸审批归档、明细表设计审批归档、产品设计变更（图纸变更和明细表变更）、物料编码申请、送样检验处理流程、新物料确认流程等关键业务流程，这些业务流程的处理涉及多个业务部门，这些流程是否制定相应的流程执行规范，是否明确和确定流程过程的执行责任人和处理职责。

1．5 开发项目管理规范

企业产品开发项目管理包括项目进度管理、项目开发阶段和开发任务（范围）管理、项目过程文件管理、项目开发流程管理等工作内容，企业的产品开发是否按照项目管理规范进行组织和实施，还有那些地方需要进行严格控制和管理。

1．6 项目实施组织准备规范

一般PDM项目实施需要企业和软件提供商协作实施，一般企业方应作为项目实施的主体主导项目的实施，实施顾问作为项目实施过程的咨询方，负责项目实施过程中的培训、制定方案、系统建模、技术支持和问题解决，那么是否建立相应的项目团队，包括项目领导小组和项目实施小组，项目组织、关系及职责等。

1．7 明确的项目目标和项目实施执行力

项目实施成功的关键因素之一是企业要有明确的实施目标和实施范围，以防止在项目实施过程中项目实施范围失控，导致项目实施超出项目合同实施范围和实施周期过长，超出双方的承受能力。

项目实施小组成员是否有充足相应的时间参与项目实施工作，项目经理是否具有较大的项目权力，包括奖励、处罚、解除（项目）实施责任的权力。