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高屋建瓴。 --joyopod
Mark,用的时候好好学习 -- 超级马力
不错啊,支持下 --Louiepy
顶一个,实在 --【匿名用户】:E-works热心网友
很好的文章 --xj000
好文,学习了~~ --传奇
近期都要求重新签订合同,是由于公司经营一直不好,目前负债累累,现金流断裂,拖欠员工薪资,核心人员外流等。
因此公司领导准备重组公司,将技术骨干和产品等转移到新成立的公司,重新创业,一劳永逸地解决负债和冗余人员等问题。希望大家能够理解,一起把公司搞好。
--【匿名用户】:清风明月
感谢分享,您的博文已入选e-works社区简报(2010.10.19),查看地址:http://www.e-works.net.cn/ewkbbs/dispbbs.asp?boardid=220&id=97316&star=1#97316 --传奇
强烈抗议天河公司强迫我们辞职后再和其他公司签合同。 --【匿名用户】:E-works热心网友
平台系统的应用,可以解决不同业务软件之间衔接的问题 --山东勇哥
好,值得学习 --洛宇
好文,收藏! --小豆豆
好文章,赞一个! --李翔
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学习了。谢谢~~ --传奇
决定结果的因素有三个:人,过程,技术。在三鹿事件中,问题的根源在人,人在社会,所以关键是社会评判标准出了偏差。三鹿事件的时候处理也是远远超出了企业本身,正说明这点。 --arpaxu
PLM领域即将进入新的博弈时代,有道理! --jyfzjxzdc
不错,了解新的形式。感谢! --飘然
另外就我知道的,金碟的用户报怨还真的是挺多的,呵呵! --lipingcoco
在之前的选型中,曾经接触过清软英泰和艾克思特,感觉他们的架构不是很好, --lipingcoco

PLM项目实施上线运行中的“牛鼻子”
本文标签: PLM 系统运行 

众所周知,PLM项目的成功取决多方面因素,企业信息化基础、企业管理条件、企业领导执行力、企业方项目实施小组、软件成熟度、软件方咨询和实施能力等等因素决定了项目的成败。如何实施并有效的控制项目风险成为PLM项目实施的重点,所以PLM项目都是遵循“总体规划、分步实施、由点到线、由面到广”的总体实施策略,降低项目风险,提升项目的价值,从而真正的在企业中拓展PLM的应用价值,最终为企业管理带来效益。

笔者在实践经验中认为,PLM项目实施的成功必须把握三个关键点:项目需求分析和总体规划、项目模型构建和系统试运行、项目上线运行后的优化,这三个关键点组成PLM项目实施的主旋律,双方项目经理必须控制好,才能使得项目阶梯式的推进,并最终全面应用。因此,在需求分析和总体规划及系统试运行后,如何在企业全员中推广系统是整个项目实施中最关键的环节。笔者认为在PLM项目上线运行实施中存在不少“牛鼻子”,如何处理好“牛鼻子”的事情,对项目的全面运行和成功应用至关重要,下面谈谈PLM项目上线运行实施中的常见“牛鼻子”问题。

“牛鼻子”一:对项目总体方案和目标不明确,一意孤行的推行系统。

很多企业在实施PLM项目过程中,由于企业对信息化和系统的认识度浅,在项目前期需求分析和总体规划过程中,企业方实施团队还没有反应过来,实施方已经完成了项目调研和规划工作,企业方实施团队没有完全理解项目总体规划方案,甚至是完全按照项目实施方意见开展各项工作,不管错还是对。由于企业方没有充分理解方案、没有从企业实际业务出发,麻木的完全按照实施方思路进行,造成组建后的系统原型在系统运行过程中,大多数业务模型和流程与企业业务差异过大,从而影响整个项目的运行和推广。

总结:PLM项目的实施需要甲乙双方实施团队共同努力,并认真分析企业业务需求,把PLM管理理念和企业业务结合起来,认真做好系统总体规划方案,切勿在项目前期操之过急。

“牛鼻子”二:企业方项目实施经理成为摆设。

业内有句话:好的项目经理成就一个好的项目,好的项目成绩好的项目经理。确实如此,在PLM项目实战中,凡是PLM项目能够按照规定计划正常完成并达到预期效果的,都离不开企业方项目经理和软件实施方项目经理的努力,个人认为两者中,企业方项目实施经理也至关重要。可是在很多企业,企业方项目实施经理基本都是摆设,有些企业不设定项目经理,随便找个管理员管管系统就可以了,甚至还有企业设计部部长承担系统管理员的工作,却没有真正的从企业方项目经理角度来设定和发挥项目经理的作用。笔者认为PLM项目企业方项目经理非常重要,他不但要把握项目总体情况,还需要与实施方项目团队沟通,共同促进项目;其次,企业方项目经理必须要有自己的立场和想法,并能够及时总结,与企业主管领导进行沟通,并促进项目推进。另外,信息化项目需要有人去推进,如果企业没有人加大力度去推进项目,一般下面的使用人员是不会主动开展工作,并推进项目,作为实施方团队不可能天天帮助企业开展这些工作。

总结:企业必须选择合适的项目经理,并充分授权,发挥项目经理作用。

“牛鼻子”三:系统试运行仓促进行,急于推行系统。

很难一次性开发和实施一个完善的管理系统,管理系统都需要在实施过程中不管完善。但在正式运行和推广系统之前,系统试运行和各项准备工作必须做好,这些直接决定系统能否成功推广。笔者认为试运行期间,必须做好几点工作:

1)   组织项目小组和企业领导对系统模型进行评估,并进行优化;

2)   做好标准化工作,确保基础数据的准确性;

3)   组织项目实施小组认真测试每一个业务环节,检查系统权限设置、人员设置及操作设置等等,确保业务流程都能运行顺畅;

4)   认真评估系统运行风险,按照由易到难,由点到线的系统功能推广策略推行系统;

5)   针对企业实际业务,结合PLM系统有针对性的编写系统操作规范和使用说明书,最好按照不同角色或岗位编制使用说明书;

6)   认真做好系统培训工作,培训必须按照层次开展,具有连续性、层次性和阶梯性;

7)   拟定系统考核制度,系统推广和考核结合,奖罚分明。

“牛鼻子”四:领导缺乏决心,遇到困难就止步不行。

信息化项目在推行过程中很难一帆风顺,甚至有些项目还需要多次波折才能走入正规,这样就需要企业方领导必须要有决心。可是在很多企业推行PLM系统过程中,只要遇到一点点困难,或者下面的使用人员反馈一点点问题就马上终止系统的运行,马上回到原先的工作模式。也有一些企业遇到困难就让使用人员采取原先工作模式和系统交叉模式开展,也有干脆就小部分应用,始终不全面推广,给使用人员留下很多路可走,那么这样的系统是很难在企业中推行起来的。笔者认为,在PLM系统推行过程中,如果前面的项目总体规划和项目思路是正确的,那么在系统推行过程中,遇到一些阻力或者困难是难免的,最关键的是如何是解决这些问题,如何避免这些问题再次发生,这些是企业方领导和实施方必须要做的事情。哪些不管三七二十一,直接停掉系统,等所有问题或者达到非常理想的情况再来推行系统,这时就很难推行系统了。

总结:只要航向是正确地,就应该及时解决问题,下定决心继续推行。

发表于: 2010-06-08 22:23 旭旭 阅读(2930) 评论(1) 收藏 好文推荐
# re: PLM项目实施上线运行中的“牛鼻子”
2010-06-09 11:48 | 【匿名用户】:E-works热心网友 | 1楼
总结的不错,谢谢分享。

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