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不错啊,支持下 --Louiepy
顶一个,实在 --【匿名用户】:E-works热心网友
很好的文章 --xj000
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近期都要求重新签订合同,是由于公司经营一直不好,目前负债累累,现金流断裂,拖欠员工薪资,核心人员外流等。
因此公司领导准备重组公司,将技术骨干和产品等转移到新成立的公司,重新创业,一劳永逸地解决负债和冗余人员等问题。希望大家能够理解,一起把公司搞好。
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强烈抗议天河公司强迫我们辞职后再和其他公司签合同。 --【匿名用户】:E-works热心网友
平台系统的应用,可以解决不同业务软件之间衔接的问题 --山东勇哥
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决定结果的因素有三个:人,过程,技术。在三鹿事件中,问题的根源在人,人在社会,所以关键是社会评判标准出了偏差。三鹿事件的时候处理也是远远超出了企业本身,正说明这点。 --arpaxu
PLM领域即将进入新的博弈时代,有道理! --jyfzjxzdc
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另外就我知道的,金碟的用户报怨还真的是挺多的,呵呵! --lipingcoco
在之前的选型中,曾经接触过清软英泰和艾克思特,感觉他们的架构不是很好, --lipingcoco

PLM协同工作管理技术对制造企业业务的有效支持
本文标签: PLM 协同工作 流程 有效支持 

PLM技术和协同工作管理技术是依托IT技术实现企业最优化管理的有效方法,是科学的管理框架与企业现实问题相结合的产物,也是计算机技术与企业文化相结合的一种产品,是企业实施信息化管理的必由之路。成功实施PLM协同工作管理技术,能使企业管理和工作效率得到极大提升,实现上游技术部门和下游生产制造部门之间信息及时传递和共享,为企业由纸质管理中心到电子数据管理中心转移提供支撑保障。

一、企业业务过程管理现状分析

在激烈的市场竞争环境中,企业为了适应变化迅速的市场需求和提高产品竞争力,需要尽可能地缩短产品开发周期,同时又要保证产品质量。目前,许多企业在产品研发制造过程中存在着一些制约产品开发和工艺设计的因素,采取传统单线手工管理模式,缺乏统一协同管理工具平台。当前,许多企业的业务过程管理还存在一些亟待解决的问题。

1)缺乏管理平台实施标准管理体系。在产品整个生命周期过程中,始终需要贯彻和执行标准体系。许多制造企业基础标准管理薄弱,标准管理体系缺乏管理平台的支持,导致标准体系难以很好的贯彻执行,只能通过相应的管理制度和检查工作来保证。ISO/TS16949:2002质量标准的实施与企业信息化密切相关,也是保证信息系统正常运行的基础工作。PLM技术提供数据管理平台,帮助企业建立符合现代管理要求的标准管理体系,PLM协同工作管理技术为企业标准管理体系的实施和贯彻提供了支持平台。

2)产品研制过程中的产品数据管理困难。无论是新产品设计或定型产品的重大改进设计,还是定型产品的订单配置设计,在概念设计、详细设计、工艺设计、生产制造、总装调试和使用维护等诸多生命过程中会生成不同类型的数据。整个生命周期中不同阶段、不同类型、不同人员和不同地点的数据动态变化和相互关联,如何利用PLM技术把产品生命周期过程中的数据进行有效管理是现有企业技术管理信息化的一个主要目的。

3)过程管理随意性大。在产品整个研制过程中,对项目和产品研制的过程管理显得越来越重要,许多企业由于缺乏协同工作管理机制,过程管理随意性太大。有时,设计文档未经严格评审就提交给生产部门用于生产,而正用于生产中的设计文档未经有关部门和人员审批,设计人员就擅自修改,从而造成了设计和生产的混乱,延长了产品推向市场的时间,也降低了产品质量,使设计规范和设计标准流于形式。

4)协同工作能力较低。由于缺乏协同的工作环境,部门之间和部门内部缺乏及时有效的沟通和交流,部门工作目标不统一,协同工作太多。数据的及时归档、发布和变更难以控制,互相不了解工作进度,造成互相等待的状况,严重影响产品设计质量和设计效率。

5)项目管控和管理困难。项目管理技术只是一种辅助管理工具,在管理技术和对人的管理上,需要企业相应的管理措施来保证。许多企业在项目立项、计划编制、项目团队组建、任务发布和执行及项目决策管理方面缺乏管理工具。PLM协同项目管理技术能够对产品研制过程事务进行有效管理,快速获得项目实时汇报和统计手段,如当前任务的进展情况,任务交付物完成的数量,任务交付物的审批状态和审批情况,各个设计人员的工作进度和其他一些有关项目的实时统计和决策信息等。

二、协同工作管理技术应用方面的认识

许多企业已实施了PLM系统,但企业组织机构、业务过程和开发模式在不断调整和完善,而配套的业务流程系统却没有优化和调整,造成PLM系统不能很好的支持企业业务的深入使用。软件实施商和企业都能认识到协同工作技术对于企业信息化建设的重要性,但具体到实施工作流程究竟该如何实施,如何支持企业业务,还需要进一步探讨。下面结合上节对企业业务过程管理现状的分析,阐述PLM协同工作管理技术对企业规范业务过程的影响。

1)产品数据全相关管理是协同工作应用的基础。PLM系统为企业技术管理信息化提供了一个平台框架及工具,以产品数据为核心和以过程驱动管理两条纵横主线来实现产品数据和过程的管理,其核心功能是产品数据管理。所以在实施过程中,需要将企业现有的大量电子数据和图纸文档进行规范,采取以产品为中心的数据管理思想,结合企业实际需求确定各种管理对象、属性和链接关系,实现产品数据的有效管理。在产品数据有效管理的基础上,企业须明确产品研制过程中的工作流程和审批程序。在PLM系统中定制科学规范的工作流程模板和处理机制,以过程驱动相关业务的管理,使过程和任务传递更及时、更规范。因此企业在实施PLM系统过程中,应采取“总体规划、分步实施、由点到线、逐步推广”的指导思想,明确产品数据和工作流程管理之间的关系。

2)PLM协同工作技术对业务过程支持的范围。企业在实施PLM系统过程中,需灵活运用工作流程管理技术,结合自身特点和PLM工作流程技术,确定工作流程实施范围。第一期可以考虑在研发部门和工艺部门实现业务过程的协同管理,第二期可以在设计和工艺部门的基础上,扩展到其他业务部门,建立企业级协同工作环境。此外,对外邮件发送、传真发送和客户提货及发货等过程管理都可以纳入到PLM系统中管理。

3)明确工作流程和项目管理之间的关系。项目管理和过程管理之间是密切相关的,工作流程的规范管理和协同工作过程是项目管理成功实施的基础。在实现工作流程规范和有效管理的基础上,结合企业项目管理现状,逐级构建和实施企业协同管理工作平台。

三、PLM协同工作管理技术对业务过程的支持

PLM协同工作管理技术是企业业务高效协同管理的核心,能够改善企业各业务部门进行信息交流的方式,提升对项目过程和进度的监控管理,消除各业务部门在时间和空间上的相互分隔,提高各业务部门的工作质量和运作效率。在产品的整个生命周期过程中,无论从整体出发,还是从某一局部环节开始,都需要经过若干个不同的工作过程。每一个工作过程都包含着不同的内容、不同性质的工作,有的工作过程还可以嵌套另一类工作过程。只有经过不同的工作过程,产品数据才能不断地产生和完善,最终成为有效的、用于指导生产和支持维修服务的产品数据。

1. PLM系统对ISO/TS16949:2002的支持

数据规范和标准体系的建立是企业信息化建设基础工作,标准的实施与企业信息化密切相关,PLM系统为标准在企业顺利实施提供了有力的技术支持和实施保障。PLM管理产品整个生命周期过程中的所有数据,以统一数据规范和格式及用户界面,实现CAD、CAM、CAE、ERP和CRM等系统的互操作,为企业从设计到制造提供统一的协同工作平台,标准体系的建立为协同工作的有序进行提供了基础保障。所以随着管理水平的提高和PLM系统的使用,企业的标准体系范围也逐步扩大。借助PLM系统建立文档模板格式、数据、方法、工具和业务流程等标准管理体系,提升企业ISO/TS16949:2002管理和执行能力,PLM系统的各项功能正是标准体系得以顺利实施的软件支持平台。

1)建立数据标准体系。通过PLM系统底层关系型数据库建立与产品设计和制造有关的产品数据库、数据规范库、资源选用库、项目数据库、过程数据库和质量管理体系库等,对文档数据模板格式、数据属性、设计方法和工具及研制过程等进行规范和管理。

2)建立标准流程信息。ISO/TS16949:2002实施需要对产品设计特性和过程特性进行严格地控制,PLM系统工作流程模块可根据ISO/TS16949:2002标准制定标准的工作流程信息。通过电子流程实现设计到制造流程的规范化,提升流程工作效率和标准的执行力度。

3)过程质量控制。在ISO/TS16949:2002标准执行过程中产生的质量文件和产品数据一般都需要经过一定的审批会签流程,才能成为指导生产的产品数据。通过工作流程对产品设计与修改过程进行跟踪和控制,借助变更管理对归档的质量文件或产品数据进行控制,变更信息及时通知和自动发放、信息自动接收和确认,达到实施的优化和质量的提升。

2. 定制标准规范的工作流程实现业务协同工作

要实现高效协同工作管理,企业必须形成一套完善的数据管理和项目管理体制,才能有效的整合、管理、控制、传递和存储整个产品生命周期中不同阶段和过程生成的数据。PLM系统工作流程管理的目的是简化企业工作管理过程,快速安全地管理企业生产信息,缩短企业产品的生产周期。为了实现此目的,首先解决的是要充分利用该项技术优化企业原有的传统工作流程,打破常规手工管理模式中的条条框框。其次,为了实现企业对并行工程的需求,系统需要采用合适的工作流程管理模型和组织方法实现具体的管理。还有,在PLM系统中定制业务过程模型,建立企业协同工作环境,将产品研发过程中的工作人员、数据和过程组合在一起,有效的获取已有的知识积累来支撑企业的技术创新,实现企业设计数据、工艺数据、制造数据、售后服务数据、资源数据、试验数据和生产数据及业务过程的协同。

1)协同工作流程模板的定义工作。工作流程是协同工作平台的基础,必须对产品研制过程进行详细调研,分析企业现有业务管理模式和特点,结合PLM协同工作管理技术,总体规划协同业务应用范围和应用模式。在项目总体规划的基础上,根据企业业务过程管理需要,需重点对工作流程类型进行分类,如项目立项审批流程、设计图纸审批流程、设计文件审批流程、工艺文件审批流程、BOM审批流程和更改流程等。在流程定制过程中,流程中任务节点、路由节点和流程执行策略是定义重点。图1为新产品开发流程定义实例,PLM系统能很好的把相关业务纳入系统中统一定制和管理,对新品开发评审和过程进行管理。

1 新产品开发流程举例

2)以产品为协同工作中心对数据进行有效控制。以产品为中心,以主要业务过程为基础,通过电子化审批、数据状态、电子数据流转、电子数据交付和发放管理,保证产品数据的正确性和完整性。并对产品整体设计业务过程及时规划和控制,对相关任务与资源进行分配,加速产品数据的流转效率。通过协同工作中心,实现产品整个生命周期中与各阶段操作流程相关的电子化数据进行有效归档控制、传递、交付和发放管理。图2为以产品为协同工作中心的数据审批归档过程监控示例,通过工作流程过程的实时监控,确保数据过程的有效管理。

2 数据审批归档过程监控

3)以表单驱动产品数据变更和信息发布。当用户需求更改、供应商发生变化、设计错误、产品出现质量问题和产品生产制造过程中发现问题等,都可能提出工程更改的需求。以往手工变更的方式很难有效控制数据的变更和变更追溯,信息不能及时发布,造成生产数据前后不一致,从而影响企业产品质量。通过PLM协同工作管理技术,建立变更体系,定制变更表单和变更审核流程,以表单驱动产品数据的变更和信息发布,降低产品数据变更成本、提高变更效率和减少变更错误;快速、有效地组织各部门人员,完成从设计、工艺到采购、制造和服务等一系列的协同更改管理;保证产品数据的有序更改和变更数据的及时发布,从而实现变更的协同管理,保证变更数据的一致性、完整性和有效性。

工程变更需结合更改单和更改审批流程及发布流程,使相关人员参与到更改中进行更改审签,通过更改流程中的动态权限控制更改状态,使得更改请求和变更数据审批及更改信息发布协同开展。图3为“工程更改批准书”更改单评审示例,通过PLM中的更改流程驱动更改评审,评审通过后,在更改流程中正式更改数据,并触发变更数据审批子流程,更改数据审核通过后,由更改流程及时发放更改数据,并及时通知相关接收单位,保证产品数据的完整性、一致性、有效性和可追溯性。

3 工程更改单评审示例

4)各业务部门基于协同工作环境并行开展工作。通过建立协同业务工作环境,在产品设计阶段,保证产品设计信息及时传递,其他业务部门可以在产品设计过程并行开展自身的工作。设计部门及时控制生产部门的更改,通过协同业务流程及时监控数据的走向,在时间上保证数据及时生效发布。各业务部门通过有效地沟通与协调方式相互支持及合作,保证各业务部门工作有序进行。

发表于: 2009-02-15 16:49 旭旭 阅读(4485) 评论(7) 收藏 好文推荐
# re: PLM协同工作管理技术对制造企业业务的有效支持
2009-02-17 14:55 | 玛门 | 1楼
写的很好 ,很实用!
# re: PLM协同工作管理技术对制造企业业务的有效支持
2009-02-19 22:34 | Sempron | 2楼
我不知道作者知不知道企业的流程是分层次的?

你把一个产品开发流程做成一个大流程?

# re: PLM协同工作管理技术对制造企业业务的有效支持
2009-02-19 22:39 | Sempron | 3楼
我想请问:作者认为什么是“协同”?

企业的协同需求是什么?

文章中说的“协同能力低”,这里的协同能力只得又是什么?

除了一些概念辞的堆砌,文章缺乏说服力。
# re: PLM协同工作管理技术对制造企业业务的有效支持
2009-02-20 09:12 | chestbj | 4楼
回Sempron:企业流程肯定是分层的啊,大流程可以采取流程来分解任务,大流程也可以采取项目的模式,通过项目计划任务等管理,项目计划交付件归档的评审或审批通过小流程。
我所讲的协同是一个项目团队人员在统一的工作环境下,完成一项具体的工作。比如:从产品研发项目决策,开发需求包,概念设计、详细设计、单元测试到试生产等整个过程,通过系统建立统一工作环境,使部门工作目标统一,各组织实现协同工作。
# re: PLM协同工作管理技术对制造企业业务的有效支持
2009-02-20 12:22 | Sempron | 5楼
感谢chestbj 的回答。
那问题又来了。

首先需求是什么形式定义的呢?你怎么保证各协作小组之间对于责任的明确?什么技术来保证这些约定被不折不扣地执行呢?

需求怎么约束设计呢?是用什么手段?系统里面有实现么?

具体点说,就是当一个小组修改了他们的设计的组件或零件,他怎么才能知道这些修改不需要通知其他小组的人?

如果需要通知,应该通知哪些小组?也就是更改影响分析。
我想协同的一个基本作用就是减少更改。加强沟通。
# re: PLM协同工作管理技术对制造企业业务的有效支持
2009-02-20 12:48 | 旭旭 | 6楼
回Sempron:
1.需求可以通过需求树来管理,目前我们还只能支持通过链接关系建立需求树,需求树主要供产品线管理办产品经理(LPDT)分配项目计划使用,其他人员最多浏览。项目任务发布后,各开发代表(RDPDT)接收开发任务,开展自身相关工作。至于怎么样保证这些任务保质保量的执行呢,企业一般有产品线质量管理师,所谓的PQA,监控项目计划执行的程度和交付件的质量,目前是通过PQA监控来保证,交付件质量是通过交付件审批流程的签审率来保证,系统记录交付件的签审通过率。
2.至于您说的变更,有专门的ECN变更流程,变更之前需要分析影响的范围,如果某一零件变更影响了其他部门人员设计的零部件,业务上可以通知影响的其他部门的相关负责人,至于这个变更是否造成其他人员跟随变更,由被通知的负责人决定,如果需要变更,被通知的负责人需要创建子变更流程。
3.至于这些修改是否应该通知那些人,变更申请者首先通过影响分析,然后开变更评审会,再执行是否正式变更。
4.您说的很对,协同的目的就是加强沟通和减少变更。
不知道我的答复是否令您满意,加强沟通,我的qq:15758645,欢迎您加我,我们深入聊。
# re: PLM协同工作管理技术对制造企业业务的有效支持
2009-02-26 19:57 | Sempron | 7楼
谈到协同,就不能不面对MCAD的集成。

想请问,你们的PDM系统中有没有“工作区”或类似的概念?
打开一个装配是怎么处理地呢?是在pdm系统中提供一个按钮点击就可以直接将装配和子件传递给cad系统打开还是其他方式?

当三个工程师协同设计时,比如甲装配丙丁设计的零件。
丙设计了一个法兰,上面原来是6孔。丁设计螺栓(非标),甲已经把丙丁的零件装配上了(使用UG的阵列装配)。这时,丙根据某种原因把法兰的孔由6改为12孔。(假定此时候设计还没有发布,还在设计中状态)。然后保存,这时候pdm系统中一般应该生成该cad文档的一个小版本或则版次。然后甲登陆系统,系统是否会提示甲更新版本?甲在pdm中使用UG打开装配,UG是否报错?

3,对于靠PQA来检验需求是否达到。
我认为:质量是设计出来的,不是检验出来的。这句话大家都认同吧?

没有提供需求跟踪矩阵么?没有为领导进行决策提供工具么?

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