6周过去，企业提出了20多个需求已经基本全部完成，并且在开发的过程中，还为企业单独开发了一套图号编制工具。但是情况依旧没有得到任何的好转，该不用的依然不用。设计人员的借口是——太忙，没时间学。
这个借口其实也并不牵强。这个企业90年代初曾经严重亏损，后来国家出面，从国外引进了一个比较先进的产品，使其转危为安。在其后的10多年里，企业几乎所有的产品都是在这个引进产品上改型而成。这也意味着，现在的设计人员在设计的时候，大多数情况下，将原有的图纸调出，稍加修改即可。引进产品的同时，该企业也引进了一套CAD系统——这套CAD系统相当独特，所有数据均存储在一个磁带服务器中——虽然可以导出成DWG格式存放在本地计算机上，但是与Autocad的兼容性相当差，更不要提与我们这个完全自主开发的CAD兼容了。这样一来，设计人员如果使用我们的CAD，就基本无法借用原来的图纸，大大降低了设计效率。
兼容性的问题是不可逾越的技术障碍，这一点连企业自己也承认。但是原来的CAD系统已经应有十余年，有大量的历史数据；而该这家公司已经被其他公司兼并，产品已经从市场消失。目前企业应用过程中遇到非常多的问题，找不到人来进行维护服务。所以企业也非常希望我们的CAD能够实施成功。从这个角度来看，这个巨大的技术障碍从实施的角度来看，应该也不算是什么太大的问题。
开发人员已经在现场工作了6周，公司还有很多开发任务等着他们回去完成。于是公司决定，让CAD开发部的三个人先回去，隶属实施部的我留下继续坚守岗位。
临行之前，负责这个项目前期商务工作的销售人员来到企业，这是我第一次见到这个销售人员，也是最后一次——没过多久他就离职了。这个销售人员胖胖的，很健谈，眼镜背后的有着一双精明的眼睛，有一种与生俱来的亲和力。通过一番攀谈，我大致知道了前期商务当中的一些故事。
在前期项目竞标的时候，我们的主要竞争对手是另外一家国内PLM领域的供应商A，而A供应商负责这个项目的销售经理，正好是该企业核心设计部门——总体室主任的大学同班同学。有了这层关系，A供应商自然志在必得。巧合的是，当时该企业技术中心主任的位置空缺，作为核心设计部门的负责人，总体室主任自然是热门人选。可惜人算不如天算，没过多久，企业的上级主管部门直接从同系统的另外一个企业抽调了一个人到这家企业担任技术中心主任——就是前文帮我们组织会议的人。捎带着，A供应商在这个项目中的商务优势也化为泡影并最终落选。
落选的总体室主任采取了“非暴力不合作”的态度抵制这个项目的实施，他希望让我们的项目胎死腹中，从而促使企业重新选型，让A供应商重新获得这个项目的合同。A供应商的销售人员也积极配合，多次在公开场合攻击我们这个项目，说我们这个项目如何如何失败。在了解了项目前期的经过后，我也开始理解公司之所以投入这么大的人力物力在这个项目上，是源于承受了来自企业和A供应商的双重压力，希望用自己的努力，证明这个项目并没有失败。
公司命令我单独留下，具体什么时候回去，时间待定！这意味着我必须做好长期战斗的准备。为了方便办公，我向技术中心主任提出给我安排一台电脑，一个办公桌。技术中心主任很快就安排好了——一台老的掉牙的286电脑和一整个会议室（当他们开会的时候，我就要躲出去）。我会每天跟他们一起上班，一起下班，每天上午和下午，我都会花一些时间去每个设计室转转，看看“硕果仅存”的几个应用我们CAD软件的设计人员是否还有什么问题需要我帮忙解决。
开始的几天，他们还能提出一些问题，但是随着时间的推移，我能解决的问题都解决了，我无法解决的问题依然无法解决，他们也就没有什么问题了。更多的时间，我一个人呆在会议室里面，摆弄那台不能上网的286。我在那台只有4G硬盘，16M内存的机器上安装了Word95，将我对这个项目的一些思考和分析，写成了文档，跑到网吧去发给了实施部经理。严格来说，这是我写的第一个项目小结，从公司的软件、实施以及企业的配合度两个方面，分析了实施艰难的原因，并提出了一些解决的办法。
从软件的角度说，我们自主开发的CAD确实有很多的不足，尤其是与DWG格式的兼容，是一道无法逾越的障碍，但是这并不是实施最主要的阻碍。最主要的阻碍是新来的技术中心主任，无法管住技术人员，尤其是总体室。我希望公司能够有一个中高层的领导到现场与企业领导沟通，设定一个时间，将企业目前应用的CAD系统的服务器关闭，强制切换到我们的CAD上。
邮件发出，很快接到实施部经理的电话，把我表扬了一番，但是最后还是告诉我：继续呆着，直到负责该项目的销售人员过去。在这次通话当中，我又学会了新名词：年底回款。
一般软件公司的销售旺季是一年的4~8月份，通常每年的12月底是一个财政年度的结束，所有的销售人员都要赶在这个之前，尽量将自己所负责的项目的款收回来，虽然说能否正常的收回款跟实施的效果有很大关系，但是很多销售人员也会利用商务关系或者合同漏洞将实施效果不是很好的项目的款项收回。而这个项目就属于后面这种情况，公司将我留下，是希望向客户表明：我们已经投入了很大的人力物力，软件安装合同已经安装到位并提供了培训，而且我们还安排了一个实施人员专门负责辅导，目前实施情况不好的责任不在软件公司，企业应当按照合同付款……
在无奈中，我只能继续等待。事后我得知，这篇文档被实施部经理发给了营销总监和CAD开发部经理，分管实施的营销总监看后大为赞赏，在还未与我见过面的情况下，就破格同意我提前转正。
一转眼，我已经在这个企业呆到了12月份。我原本没有做呆这么长时间的打算，只带了几件单衣，但是眼下已经是冬天，我不得不去买了件毛衣以抵御西部的寒气。到了12月中旬，我没有等到负责这个项目的销售经理，来的是西部大区的总经理，后来我知道，这个销售经理已经离职并且一直到现在也没有再从事这个领域的销售工作。
西部大区的总经理干干瘦瘦，一看就是一个非常干练的人。他一来，很直接的就问了我一个问题：你觉得实施效果如何？我回答说：很糟糕。他又问我，那你觉得这个行业还有机会和市场么？我脊背一凉，因为即便以我这样的社会阅历，我也听出来他对这个项目和这个行业不再抱有很大的希望。但是当时的我无暇顾及那么多，我只想知道我什么时候能够回去。他淡淡的跟我说：“你可以回去了，后面的事情我来负责。”
我欣喜若狂，在离开武汉83天以后，我终于可以回去了。后来我知道，我创造了实施工程师在一个项目中连续出差最长的记录，这个记录一直保持到今天。
临走时，我与跟我比较熟悉的工程师一一道别，在我看来，他们已经是我的朋友。一直到现在，逢年过节，我都会给他们发个短信问候一下。
半年以后，这个项目的CAD部分终于被判“死刑”，以向企业退回CAD部分的合同款为代价，换取后期CAPP/PDM项目的继续实施。而我们的竞争对手A供应商也终于得偿所愿，获得了CAD的项目合同，但是8个月后，他们也因为与原来的CAD系统兼容性差而灰溜溜的退出。企业最终购买了正版的Autocad，但是一直到现在，Autocad也无法全面替代原有的CAD系统。
通过这样一个艰难的项目磨练，我感觉自己一夜之间长大了。回到公司后，我回想了整个实施过程，总结了几条项目经验：
1， 实施不是开发培训，任何时候，都不要让开发人员去主导实施工作，让负责开发的领导负责项目实施，本身就是个错误。这并不是对开发人员有任何的不敬，但是开发人员在跟客户交流的时候，往往容易被客户引导，将客户所有的想法要求都转变成软件功能。而事实上，实施的本质是沟通交流，相互合作，用我们的经验去引导客户用正确的方法来进行项目推进。
2， 实施工作要跟企业文化相配合，虽然公司有成套的实施方法，但是到了企业就要见招拆招。针对不同企业的不同文化，要采用不同的策略。以这个企业为例，我们始终联络的是那个“空降”的技术中心主任，而事实上，在这个项目里面，真正具有控制力的，还是那个总体室的主任。在无法绕开一个巨石的时候，应该想办法把这块巨石搬掉。
3， 项目中的任何问题，都是有因果关系的，作为销售人员，有责任也有义务将前期的沟通内容、商务关系的情况告知实施人员，实施不是一个技术工作，而是一个商务跟技术相结合的工作。在日后我再接其他项目的时候，如果没有人告诉我前期的商务情况，我一定会自己跟销售人员联系，详细问清楚。
4， 现场可以做一些二次开发，但是不要让开发人员去现场做一次开放，在现场去做安装盘。从软件公司的内部管理来说，开发人员不可能只为一个项目需求服务，开发人员一旦到现场去做一次开放、做安装盘，肯定会影响其他项目需求的实现，同时企业用户也会认为你的软件修改起来很容易，需求会源源不断，无休无止。
5， 实施人员是典型的“双面胶”：不仅要让用户知道你在忙什么，还要让公司领导知道你在忙什么。在这里，文档记录的重要性不言而喻，很多时候，客户和公司听取了你的口头汇报，马上就忘记了。即便不忘记，也很难进行有效的传播，而这时候，如果用文档传递汇报内容，则很容易让更多的与项目相关的人记住项目过程和进展情况。
我回到公司没多久，公司的回款截止日期正好结束，外出的实施人员纷纷回到公司，我发现他们看我的眼光有点异样，一打听才知道，由于从入职后几乎就没在实施部露过面，实施部的新员工以为我是老员工，老员工则以为我是新员工。好在我这人沟通交流能力还比较强，没过多久就与这些“新”同事打成一片。
由于当时公司对实施体系认识有偏差，实施人员并不关心回款情况，所以熬到年底，实施人员就算完成任务了。回到公司的实施人员都非常轻松，相互聊着项目中的小故事，午休时间还关起门一起打CS。实施部就在这样惬意的日子在迎来了新的一年，我原本以为可以继续这样惬意下去，但是，没想到的是，一场更大的风暴在等着我。
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2009-06-19 14:31 愤怒的公牛 阅读(664)
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