IT行业目前正倡导的“充分整合企业资源，实现全程供应链管理”表明：无论企业处于供应链的哪个环节，“协同”才能最大程度发挥价值。这也就是说，没有资源的整合就没有IT业真正的竞争。
　　国际上惠普与康柏的合并， DELL采用全新的销售模式和服务，SAP和ORACLE放下架子开始涉足中小企业应用，国内联想并购汉普咨询，用友开始与境外产品与技术的深层次合作，甚至一改传统的“稳健”风格聘请空降兵挂帅，等等，都表明， IT行业正在按照市场规律合理形成新格局，其中的IT服务产业格局变化更为明显。
　　目前正倡导的“充分整合企业资源，实现全程供应链管理”表明了以上各公司行动的玄机所在。无论企业处于供应链的哪个环节，“协同”才能最大程度发挥价值。特别是互联网技术的发展和广泛应用，使得地域、空间和时间不再成为沟通与合作的障碍，“竞争－发展”逐步被“合作－发展”替代。
　　无论是战略层面的合作还是其他方面的合作，这都是市场发展和成熟的要求，也是资源充分利用的必然选择。将来的竞争，也就是在N个整合之后的“链与链”之间的竞争，前些年的那种单打独斗的竞争，已经苍白无力了，断言之：没有资源的整合就没有IT业真正的竞争。
　　对于IT服务业来说，从技术研究和产品开发，到理论实践，从简单软硬件的提供，到高层次的IT规划、管理咨询，从应用实施和系统集成，到贯穿于始终的培训，用户既需要专业的服务，同时又需要服务的完整性。而我们目前的IT服务业，尽管热闹，但并不尽人意。

　　没有明显的专业分工

　　整合式服务是IT服务的新格局，整合可以将行业这块蛋糕真正做大，链状竞争可以使更多的企业享受到利益，无论是软件供应商，还是系统集成商，无论是咨询公司还是其他类型的服务公司，都难以打上“专业”的烙印。
　　以企业信息化为例，市场上很难区分谁是专业的系统供应商（准确说是不同专业领域的解决方案提供商，硬件服务在这方面较为专业），谁是有专业特色的咨询公司，谁是具备行业水准的系统集成商，等等。
　　我们知道，不专业就很难在某个特定的领域深入研究，也很难在这个领域的深度和广度上突破，那么生存的基础就不扎实，很难体现“核心竞争力”。实际上在企业的运营上面，不仅成本难以控制，更违背了“差异化竞争”的道理。
　　中国的IT行业为什么缺乏专业分工，又忽视良好的协作，道理很简单，“惟我独尊”的中国文化在起作用，什么都自己做似乎利益就有保障的传统观念仍占据主导。实际上整合式服务是IT服务的新格局，整合可以将行业这块蛋糕真正做大，链状竞争可以使更多的企业享受到利益，再进一步分析，行业才能良性发展。

　　销售模式不合理

　　在专业分工的基础上，销售重点需要由合作伙伴来完成，IT行业的每个成员，一定是有所为和有所不为。开放的合作心态会让整个行业变得兴旺繁荣。
　　以ERP系统和财务软件相比较，财务软件可以委托代理和经销商，但复杂的ERP系统是否还是靠庞大的销售体系支撑呢？很多软件代理商在财务软件的销售过程中获取利润，但ERP是在服务的过程中产生价值。这就是为什么财务软件的报价方式和ERP系统的报价方式不一样。财务软件的价格包括培训和一年服务价格，二次开发另外收费，但ERP系统的服务有软件价格、实施价格、咨询价格、客户化价格、一年之内的服务价格、系统上线验收之后的服务价格等。财务软件基本是商品的销售过程，而ERP是“理论、方法和工具”的综合销售过程，明显要复杂得多，也个性化得多。
　　既然有如此区别，销售模式就理当变革。联想集团和神州数码都希望借用其原有的多年建立的渠道来推广服务产品，金蝶和用友也希望借助庞大的财务软件销售体系来推广其ERP产品，但实际效果并不理想。
　　无论是员工能力、考核方式、销售模式、组织运营都需要调整，一个员工一年卖几十套财务软件是常有之事，但依靠一个人的力量说服一个企业购买几十万元、几百万元的ERP系统和服务已经不现实。所以在专业分工的基础上，销售重点需要由合作伙伴来完成。汉普咨询、普华永道、SAP等，基本不直销。IT行业的每个成员，一定是有所为和有所不为。开放的合作心态会让整个行业变得兴旺繁荣。实际上，ERP系统的推广实施是整个“合作链”共同完成的，更加证实了“协作产生价值”的硬道理。

　　需要改写实施方法论

　　在推广中小企业信息化的过程中，咨询公司能起到很大作用，不仅可以整合用户需要的资源，还可以有效促进IT服务业的专业分工。
　　前些年，很多人误以为实施ERP系统似乎是大的企业集团的专利，所有的方法研究都针对大型企业。近1000万家中小企业难道不需要信息化？汉普管理咨询公司总裁张后启道出了“IT就是管理”的惊人之言。在中国，大型国有企业、规模大的民营企业、中外合资企业信息化建设实施得较早较快，针对中小企业，政府是心有余而力不足，国际著名咨询公司似乎也没有太大兴趣涉足，国内很多公司也把眼睛盯着国内企业520强和各地经委和经贸委的试点单位，现实的局面是这些企业“门庭若市”，中小企业则“门前冷落鞍马稀”。如此巨大的市场如何推广确实是个难题，但有一点，目前的实施方法和推广方式不适合于中小企业，需要改变，需要创新。
　　中小企业的特点是专业人才不是很充分，如何选型、如何把关、如何实施成为信息化推广不畅的重要问题。国有大企业花几百万上千万和一两年的时间实施ERP是家常便饭，中小企业需要的是“用不多的预算快速成功实施信息化”，他们对风险的意识尤为敏感和强烈。
　　企业数量巨大，但信息化又要体现个性化需求，这就要求IT行业和咨询行业如何从“小批量生产”型服务向“大规模定制”型服务转变。
　　对于中小企业信息化，首先要进行大规模的相关培训启发意识和真正理解信息化的作用，然后为市场培养大批量的具备信息化项目经理资格的实施骨干，这样咨询公司给中小企业实施信息化项目时，在企业方真正参与的情况下实施，不仅降低了企业的实施费用，又能主动参与，将实施周期控制在一个合理的时间段本身就降低了风险，咨询公司的顾问也就真正起到了教练的作用。这样，咨询公司的效率也大大提高，原来一年只能实施十几个项目，将来可以实施几十个上百个项目，整个行业的“供应能力”也就加强了，加大推广力度也才有了保障和变得顺理成章。
　　另外，中小企业的信息化需求有特点，中小企业有生存才有发展，因为技术实力不足、政策的支持不如大的国有企业、信贷艰难、市场基础薄弱等，使得中小企业在信息化建设方面考虑的首先是解决现实问题，对于五年、十年的事情，不是不考虑，而是没有能力考虑：企业都经营不下去了，还谈什么IT规划。在这种情况下，预算不会高，所以企业盲目找一些“江湖郎中”，结果可想而知。到现在还有很多人有非常错误的观点：能力强做高端市场，能力弱做中小企业。是否给地位高、有钱人看病的医生一定比给老百姓看病的医生能力强呢？很多中小企业的生产难度、管理难度不比大企业轻松，规模不一样而已。
　　所以，在推广中小企业信息化的过程中，咨询公司能起到很大作用，不仅可以整合用户需要的资源（因为用户很难来判别每个资源的效果），还可以有效促进IT服务业的专业分工。咨询公司在“合作链”上是纽带，当然咨询公司自身的能力需要快速加强。
　　IT服务新格局的出现，将代表着市场的理性化。我们可以想像，即将繁荣的市场需求没有足够高质量的服务群体来匹配，市场将处于观望状态，需求也将缩水，行业的发展将很缓慢。我们期盼着IT服务新格局的出现和成熟。