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1. re: 中国北车长客公司总经理CRH380BL召回的原因分析
有人说过一个形象的比喻:中国的事情就是步子不要迈的太快了,要不然会扯得蛋疼。某些好大喜功的人为了给领导留下深刻印象,结果不遵循科学的规律,这才是动车出问题的关键。要做好如高铁这样的复杂项目,必须用体系来保障,依靠某些检查和突击,恐怕很难保证长期和稳定。--信息化过滤器
2. re: 中国北车长客公司总经理CRH380BL召回的原因分析
中国的风气!
8月12日在无锡EWORKS论坛上,旁坐科技局的还在说要中庸,当时就反驳了:“医生不讲专业技术,只研究做人中庸,行吗?”--【匿名用户】:Chinature
3. re: 鸡西矿业集团物资管理案例
解决的办法呢
1、 鸡西矿业物资管理存在哪些问题?引起问题存在的原因有哪些?
2、 分析影响问题的因素。
3、 从“四个平台”的角度,鸡西矿业物资管理有哪些需求?
4、 按照全过程管理的思想,设计鸡西矿业物资管理中主要的企业流程(如物资采购、物资发放),并从执行力和控制力分析其中的难点。
5、 给出解决鸡西矿业物资管理问题的信息系统方案。
--【匿名用户】:E-works热心网友

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高铁到底怎么了?这个问题一直困扰着很多人,尤其是京沪高铁开通后问题频出,前几天央视报道了北车召回了故障频出的CRH380BL,后面到底有怎样的故事?请看中国北车长客公司总经理的讲话摘要。本文虽然不是原创,但质量管理、供应链管理的很多要素都包含其中,值得关注。在此祝高铁早日周初阴霾。

  中国北车长客公司总经理8月份中干例会讲话(摘要)

  刚才两个业务部就目前项目执行情况进行了汇报,于总就安全生产情况作了总结,对下月工作作了部署。他们的这些意见我都赞成,请各单位认真执行。

  希望你们今后在中干例会上不要总是说应该或提高,谁做得不到位,谁出了问题你要直接点出来,问题在哪,我们需要提高的地方在哪?生产延期了,谁造成的?该处罚谁?车交不出去,哪个部门的责任领回去,下个月整改好了算过去,整改不好,换领导。

  在我们长客,大家都愿意当“老好人”,“老好人”精神是发扬光大了,一代代传承下来,但是我希望别再往下传了,该是谁的活儿就是谁的活儿,该咋回事就是咋回事,该管的就得管。责任一定要分清,角色也一定要分清,问题需要解决到什么程度落实给谁也要分清,做没做到位也要清楚。

  今天我要说的一个是京沪线开通运行情况,二个是通报一下针对7.23重大责任事故铁道部及北车准备开展的为期三个月的质量安全大检查及我们公司需要干的哪些工作,再就是四个检查组的检查情况。

  一、京沪380BL动车组运行情况及下步工作部署

  从630日到现在,京沪线开通已经超过一个月,总体说京沪线开通运营情况是好的。京沪线是目前动车组开通所有线路运营状态最好的一条线。目前因为车辆造成的绝对停车事故一起没有,因为车辆造成晚点半小时的不到10起,对于一条长达1300多公里、时速超过300公里的线路,过去任何一次开通都是不可想象的。尤其是时速200公里和300公里联合运营来说,其实组织难度还是很大的。我们公司生产的23CRH-380BL动车组在线运营,总体表现和我想象的差不多,但是和对手有差距,他们的车辆在整备上可能更充分一些:截至上月底,共发生停车、晚点故障33起(非车辆责任6起,还有线路、信号、调度、轨道),尤其是因3起车辆问题造成的晚点超过20分钟以上故障,影响非常不好。3起故障分别是:

  1713G114次因主变压器原边电流检测信号线虚接导致主变压器差动电流保护,晚点72分钟。这是四方所在供给我们的主变压器里边有个接线,导线部分有时接、有时不接,属于压接不良。这个问题对于四方所来说,主要是为了赶进度,设备能力不足,而因为前期主要是为了保唐车,有10列车是抢出来的,这10列车主要是给我们加工的,这个地方出问题是为了抢进度。为什么质量不好的给我们了,质量部门需要好好反思反思了。

  2714G105次由于列车级网流系数计算存在软件缺陷,导致牵引变流器故障主断无法闭合,晚点48分钟。

  3724G51次由于司机台下方连接器一个插(=97-X111.22)松动导致换车。

  另外几起比较重大的问题是由供应商给我们造成的:第一起是原装转向架发现热轴,有一个轴承根本没注油;第二个比较大的问题是最近发现西门子的压盖螺栓轴承松动,力矩值不够,最近在突击检查,发现10%以上的力矩都不够。第三个问题是西门子IGBT造成的,致使我们的一列车晚点。其余的问题比如他的软件问题也影响很多,但软件初期出现一些问题也是正常的,后期逐渐会调整好的。

  应该说京沪开通以来,售后、供应商在现场执行的一次性普查项目多达65项,每日的故障处理、监控普查、技术加改等工作,使售后服务现场比较忙。从大的方面看,门和空调暴露的问题比较多,还有VIP座椅,卫生间有一个排污弯管,卫生间的烟雾传感器接线以及其他部位的接线都有问题。我们的技术、售后等部门事前做了很多工作,在现场也采取了不少补救措施和技术加改,到目前为止,总体来讲近10天的运营基本稳定了,每天大约有34起小故障,比如空调堵,显示屏不工作、人机界面司机等等。这些倒不是什么大问题。

  但很遗憾的是,我们的回送车从24列起到28列,没有一次回送是正常的,地28组昨天晚上(83日)又报了一个暖轴,上次出了问题这次又重复出现了,这也充分证明了调试和质量控制是不充分的。

  出现这样的结果,我想大家心里一定会产生疑问,我们为这个车投入了如此大的精力和心血,结果有点让我们尴尬,但这个尴尬的原因一会我要逐项分析一下,大家看看对不对!也就是说,你的这种工作状态,出现这种结果是正常的。

  现在我想分析一下原因,我总结的核心问题两条:一是源头质量问题。这次出现的问题,有一起是我们自己干的,其余都是分包商的问题。但分包商的产品装上你的车就是长客的责任,分包质量人家能管住、你管不住这也暴露了一个责任意识问题,为什么分包商在我们车上出问题、在别人车上不出问题,你质量部门怎么给我解释?针对近期由长客股份制造的CRH380BL动车组在运营初期故障率偏高的现象,我们组织项目团队成员、公司有关部门的相关人员对项目执行全过程进行了认真的查摆,经过对各方面情况进行汇总、分析,我们认为长客制造的CRH380BL动车组故障率偏高的原因在于以下几个方面:

  1、技术方面:

  技术力量投入严重不足。技术部门的人员准备不到位,对人员的分配不合理,导致部分重点系统和部位投入的力量相对薄弱。同时,技术人员的储备和培训也存在断档的情况。

  技术管理意识、理念不到位。技术部门对自身存在的差距认识不足,对困难估计的也不足。确实存在部分技术人员在潜意识里有盲目自信,自我意识膨胀,不虚心学习的情况。

  对问题分析不够。这主要是由于技术人员对问题的原因和内在逻辑没有完全吃透。同时,我们的经验又十分欠缺,在武广线上没有充分利用各种机会,认真学习具体问题的处理方法,没有积累足够的运营保障经验。

  对整个技术体系的评审不到位。不注重知识的积累和重用,对关键项点、关键系统、关键部位轻易放过,没有充分发挥评审制度的把关作用。

  总体而言,在技术人员能力平衡、资源利用、知识经验的储备积累,以及人才培养方面都有一定欠缺。

  2、质量控制方面:

  对质量管理内涵和外延的理解不够。其核心问题是质量部门的管理意识不到位。对供应商的资质管控过于随意。在以后的工作中,无论是A类件,还是BC类件,都必须成立专家委员会,按程序、标准进行严格评定。

  对供应商技术评审不到位。公司技术人员、质量人员对供应商技术方案的制定和实施缺少有效管控。质量部门对供应商的过程控制远远不够,中间巡检和首检鉴定往往流于形式。

  质量管理人员的责任心不强。主要体现在对问题没有深入思考的意识,不能从根源上杜绝问题的重复出现。同时对潜在的风险敏感性差,分析不到位,不能在系统层面上进行有效管控。

  质量管理人员的素质、能力不够。这与公司以往对高素质质量管理人员的培训和配备不够重视有关。虽然质量人员的配备在新一代高速动车组项目上有所加强,但事实证明仍然是捉襟见肘,没能集中优势力量把好质量关。

  质量部门的“老好人”作风严重。问题出现后不能及时按规章制度作出严肃处理,责任落实不到位,奖惩制度执行不力。

  3、项目管理方面:

  项目管理职责没有充分发挥。项目团队过于关注总体进度的推进,而对技术、质量,特别是采购工作管控力度不够。

  对问题的预见性不够。项目对风险和问题的防范能力有所欠缺,这点在供应商管理和售后服务方面体现明显。

  横向沟通不顺畅,协调力度不够。工作之间存在真空地带,团队和部门之间发现问题不暴露,暴露问题不处理,责任得不到落实。项目对各团队工作的总体管控和考核力度明显不够。

  4、采购管理方面:

  采购管理职责履行不充分。采购部门只注重到货进度的管控,而忽略了对供应商全过程的管理,采购工作的总体牵头职责无从体现。供应商的管理基本处于失控状态,对资质评定,产能情况,过程质量控制,入厂检验等重要环节都没有管控到位。

  问题处理简单化。对出现问题的供应商,采购部门只进行经济处罚,而没有组织相关部门对问题的原因进行深入分析,对供应商缺少深层次的监督和指导,不能从根本上改善物资供应环境。

  与项目管理配合不到位。采购管理相对自成体系的运行,与项目总体计划、生产进度对接不理想。同时,项目对采购质量的要求,以及对供应商质量标准的贯彻也不到位。

  5、生产制造方面:

  对料件质量控制不到位。长客自身制造环节的管理基本到位,但供应商的产品到厂后,我们没有像对待上道工序一样严格按程序进行管理,总觉得与自己无关,导致问题料件没有被及时发现而正常装车,留下质量隐患。

  调试环节不到位。调试工序的作用没有充分发挥出来。调试过程中发现的问题,没有及时反馈到技术部门进行认真统计、研究、分析并查明原因,进而导致一些问题重复出现,始终没有从根本上得到解决。

  6、售后服务方面:

  人员能力、经验不足。售后人员前期培训不到位,各项准备工作做得不充分。

  整体责任和大局意识不强,主动性差。认为出现的问题都是供应商的责任,不能以主人翁的姿态对问题进行深入研究。

  武广的经验学习、积累不到位。对问题没有系统性的分析和准确的认识,对问题的预见性较差,出现问题后不能按正确的方式在第一时间处理解决。

  应急措施不完善。售后人员在问题出现后,处理的方式机械、单一,体现出应急预案的完备性和有效性亟待提高。

  二、关于安全质量大检查

  结合7.23特别重大铁路交通事故,我们要全力贯彻中国北车股份公司《关于立即开展为期三个月的动车组全面质量安全大检查活动的通知》,彻底查摆整改在设计、生产、采购及运营中存在的各类质量问题,开展一次以“排查事故隐患,提升整机质量,保证行车安全”为主题的质量安全大检查活动。

  大检查的核心工作是“三查”:查直接影响行车安全、影响重要功能性能和易导致用户投诉的部件;查产品设计、工艺装备、施工方法、质量检验、采购把控、售后服等各环节;特别要重点查在线运营车辆近期出现的各类质量问题和一年来铁道部等上级单位在公司检查期间提出问题的整改落实情况。

  检查的具体内容和工作安排按照质量部门相关部署进行。

  三、四个检查组检查情况通报(内容略)。

发表于: 2011-08-15 09:20 阅读(1187) 评论(2) 收藏 好文推荐

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# re: 中国北车长客公司总经理CRH380BL召回的原因分析
2011-08-15 10:26 | 【匿名用户】:Chinature | 1楼
中国的风气!
8月12日在无锡EWORKS论坛上,旁坐科技局的还在说要中庸,当时就反驳了:“医生不讲专业技术,只研究做人中庸,行吗?”
# re: 中国北车长客公司总经理CRH380BL召回的原因分析
2011-08-15 15:15 | 信息化过滤器 | 2楼
有人说过一个形象的比喻:中国的事情就是步子不要迈的太快了,要不然会扯得蛋疼。某些好大喜功的人为了给领导留下深刻印象,结果不遵循科学的规律,这才是动车出问题的关键。要做好如高铁这样的复杂项目,必须用体系来保障,依靠某些检查和突击,恐怕很难保证长期和稳定。

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