我曾经说过“兵无常势、水无常形”是管理咨询的原则。一个好的咨询顾问有责任把一个流行的、复杂的管理概念从“天上讲到地下”，在先进性和实用性之间、在现在和未来之间、在实践和理论之间的平衡点上寻找一个最适当的解决方案。下面就一些客户比较关心的管理思想谈一下个人的观点。

一、JIT

准时生产方式(Just in Time，JIT)起源于日本丰田汽车公司，基本思想是“只在需要的时候，生产需要的数量”，核心是追求无库存或使库存达到最小，在不断暴露问题过程中进行无休止的改进。目前JIT已经形成了一整套具体的方法和技术，主要有看板管理、生产均衡化、小批量生产、多能工和多工序操作、设备U形布置、目视管理、作业标准化、QC小组活动、团队精神等。简而言之，JIT力图通过“彻底排除浪费”来实现最大利润目标。

我国企业界曾经执迷于JIT的研究和应用。但现在看来，JIT具有较大的应用局限，JIT仅限于需求稳定、生产计划平稳、采购准时、重复及均衡化生产、调整准备便捷、产品品种有限且有相似性、特定生产布局、工人素质较高等条件的企业。目前中国企业实现JIT模式生产缺乏很多上述基础条件，而且JIT从导入到完全掌握也需要极大的耐心和相当长的时间。

二、OPT/TOC

优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）是上世纪70年代末发展起来的，OPT的主要思路是分清矛盾的主次，找到“瓶颈”工序，并使“瓶颈”上的资源得到充分利用，同时安排好非“瓶颈”工序的资源配置，使之能与“瓶颈”工序生产率保持同步；制约因素理论(Theory of Constraints，TOC)在OPT基础上发展形成的，该理论指出企业生产的目标就是利益最大化，为了实现企业利益最大化，必须满足以下三个条件：增大产销率；减小库存；降低运行费用，在这三个条件中，产销率的增大最为重要。TOC允许适当的保持少量库存，以保证产销率。TOC与JIT最大的区别是，它认为库存的减小是有限的，而产销率的增大在理论上是无限的。

我阅读过Goldratt写的《决不是靠运气》、《目标》系列小说，这几本书不仅是描述TOC的生产管理方面的应用，而且也试图说明TOC还可以为企业经营难题提供系统、简单的解决方法，但我认为TOC的适用范围并不像书中提及的那样广，OPT/TOC技术在面向订单生产的情况下，对于多品种、小批量生产方式有很大的指导意义，并可在短期内达到显著效果，但只能用在一些工序较少的生产场合。OPT/TOC的生产计划和控制方法也必须与其它的一些具体的组织管理方法结合在一起才能发挥作用。

三、敏捷制造

所谓“敏捷”，就是要提高企业的应变能力，使企业能从变化的调整中掌握主动并赢得竞争。敏捷制造是以敏捷动态优化的形式组织新产品开发，实现对市场需求做出灵活快速反应的一种制造生产新模式。企业充分利用并行工程、计算机模拟仿真等技术，缩短甚至取消产品样机的试生产过程，以更快的速度、更好的质量、更低的成本和更优质的服务来赢得市场竞争。敏捷制造模式下的企业能迅速进行重组，从组织跨企业的多功能开发组到动态联盟，以对市场机遇做出敏捷反应，生产出用户所需要的产品。

敏捷制造需要动态联盟、柔性制造技术和高素质人员等要素的支撑，实施敏捷制造绝不单纯是先进制造技术的问题，更重要的是企业组织和观念的转变、企业运作模式和社会协作体系的建立（包括相关法律的制定）。由于我国现行的企业组织运行机制、法律和以及供应链发展条件，与敏捷制造理论所描述的理想支撑条件还有相当大的差距，因此目前敏捷制造在我国还只是具有一定实践基础的概念，没有可以借鉴的经营模式和成熟的实施方法。

四、精益生产

精益生产（Lean Production， LP）是国际汽车计划组织（IMVP）的专家在日本丰田JIT生产方式的基础上提出的，其基本思想仍然是JIT，只是更加强调所有经营活动的经济性。所以精益生产方式的导入仍然要针对产业、企业的具体特点有所调整，不可生搬硬套。（详见第一章节“JIT”中的分析）

值得说明的是，在上世纪末，美国企业对传统的精益生产方式进行了新的实践，其中最显著的是引入IT技术，上升到精益企业自动化的高度，通过IT技术的应用，支持拉式排产、基于整个供应链的看板透明化、高级计划与排程，最终促使ERP、MES、CAx、PDM以及互联网商务系统的集成，使得整个企业的经营更加敏捷。但是精益生产战略的引入是一项巨大的工程，实施所需要的投入和精力也是巨大的，也必须经得起突发性危机的考验，在实施的过程中要平衡导入速度、成本和风险的关系。总体上来说，只要企业建立持续改善的文化，精益生产的引入会提高我国企业的经营管理水平。

五、大规模定制

大规模定制的生产模式是在相似性、重用性和全局性等一些基本原理基础上，通过减少产品内部多样化、增加产品外部多样化来解决大规模生产和顾客个性化需求之间的矛盾。它试图把大规模生产和定制生产两种生产方式的优势有机地结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的要求，大规模定制是一种用户先选择后生产的方式，通过信息技术和现代制造技术，向大量顾客以低成本的方式提供个性化的产品。

大规模定制的技术基础是产品模块化，即通过可以独立设计并能发挥作用的子系统来构筑复杂产品或业务过程。这就牵涉一个模块化的粒度问题，以及模块化开发的组织方式问题，模块划分的有效性、适用度并没有一个可以度量的标准。这就导致大规模定制可能会变相为小规模定制，或者变相为相对可调的大规模生产。大规模定制的实施需要很多前提条件：1、要求生产高度柔性，需要高昂的设备投入，即便设备达到柔性需求，但受产品自身限制，也只可能在某些特定的方面达到了足够的柔性；2、采集客户的需求比较难。如果满足客户的参数越多，则进行大规模定制就越困难；3、需要一个以客户为导向的物流系统，同样需要资金投入；4、定制产品所产生的增值是否带来价格提升和销售额的增长也很难说。因此，企业在进行大规模定制之前一定要对自身技术水平和市场需求进行分析,大规模定制对企业来说并不都是最佳的选择，在进行大规模定制之前,要充分认识到该策略的局限性。

六、MRP/MRPII/ERP

随着信息技术的发展，生产领域又陆续出现了MRP/MRPII/ERP等理论。按照我个人的理解，这些“理论”主要的内涵是新技术带来工作方式的改变，在管理角度上并没有多少“思路创新”，把它们看成是一种“新工具”似乎更准确一些。

ERP早期框架来源于MRPII，即通过产品出产的时间和数量计划，根据工序顺序反推出所有零部件的投入产出时间和数量，进而确定对制造资源（设备、场地、工具、人力、资金等）所需要的时间和数量，由此围绕物料的转化组织生产。但是在实际应用过程中，由于经常出现产品结构变更、工时定额陈旧、生产提前期定义错误导致生产计划的失真，进而导致在制品库存量过多，甚至造成管理混乱和资金占用过多等现象。因此，如果没有符合企业实际需求的管理模型支撑，MRP/MRPII/ERP的应用给企业带来的效益是有限的。

从上述分析中也可看出，单纯定义下的JIT、TOC、精益生产、敏捷制造、ERP等思想，都有其应用的局限性，生产环节的要素是企业运营的有机组成部分，新思想和新工具的应用必然要受其他运营要素的制约。生产管理咨询必须在人力、资金、技术、企业战略、产业环境等方面综合考虑和策划企业生产管理的改进方案。可以确认，世界上不存在适合于任何情况的完美的管理生产控制和管理模式。如何根据企业个性化需求产生一个科学的生产运作改进方案，将是一个值得咨询顾问探讨的课题。