一、中小企业对管理咨询的需求层次

管理咨询已渐成为朝阳产业，之所以如此，是因为占据我国企业绝大多数的中小企业也开始认可并接受管理咨询。但是，中小企业改善管理的愿望和层次参差不齐，因此管理咨询机构如何定位自己的目标群体和服务策略很重要。在我看来，市场上的中小企业可以分为两种类型：

1、生存型。这部分企业占中小企业绝大部分比例，以拿到订单、维持现状、保证生存为目标，没有长久经营的信念，也缺乏提升管理水平的渴望。从企业的自身需求和能够承担的费用角度，这部分企业不是个性化咨询服务的目标客户。鉴于这部分企业所关心的大部分课题还处于比较初级的阶段，可以采用标准化知识转移的方式进行服务，例如：培训、策划、出版等等。

2、成长型。这类企业在较长的时期内（如3-5年），现有资源能力能够被持续挖掘利用，可以不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好。成长型企业的业务量增长很快，市场活跃度高，但管理思路与企业现状往往会发生不同步的现象，需要外部的咨询顾问来进行梳理。因此，从人才基础、管理需求，以及未来合作潜力来看，这部分企业无疑是管理咨询机构值得重视的客户群体。

二、成长型企业管理咨询的原则

如何做好成长型企业的管理咨询呢？笔者认为有以下几个原则。

适合原则。以一则寓言故事为例：缝纫师有两名学徒，满师前他取出同是三尺见方的两块布料，要两个徒弟为他做一件衣服，师兄接布后细心地替师傅量了衣长、袖长、肩阔……过了很长时间，师兄哭丧着脸，手中提着两只袖子及一些碎布；而师弟只给师傅量了一下衣长和胸围，不多时，便交出了一件合体的马甲。这个故事也适合成长型企业的管理现状，即在资源和吸纳变革能力有限的前提下，咨询机构不可追求“大而全”的解决方案。

个性原则。成长型企业在性质、规模、运营模式、内部流程等方面存在很大差异，所以深度的咨询方案要体现出针对性。从另外的一个角度，只有咨询机构具备比较全面的企业管理咨询能力，才能综合企业的各种需求，聚焦到企业的个性化需求和解决方案上面。

互动原则。成长型企业需要管理改进，但是由于思维和现实的脱节，容易对管理咨询产生过高的期望，因此，咨询机构不要简单地把咨询服务定位成客户的强心剂，应该注意同企业高层管理人员的互动和交流。

变通原则。成长型企业的最大优势在于敏捷性，即不断的调整产品策略、行销策略和管理模式来快速适应市场的变化，由于资源的限制企业一般无法实现内部的制度化和系统化，管理的精确度与完整性也较差，因此，管理咨询的导入方案应该简单明了，剔除多余条款，不能让咨询方案的规范性制约企业的变通能力。

三、管理咨询是成长型企业信息化导入的捷径

从上文的分析中可以看出，成长型企业的信息化不应该是“应用和实施了一套软件系统”，信息化应该是成长型企业管理改进的一个手段，很多成长型企业信息化失败的原因都是由于管理经营策略和信息化实施目标脱节造成的。本人认为成长型企业的信息化应该注意以下几点。

选合作伙伴重于选产品。成长型企业由于业务调整频繁，企业发展迅速，所以在实施信息化工程时，选择合作伙伴比选择信息化产品更重要。什么是合作伙伴？合作伙伴应该体现出与企业业务的紧密度，而在服务商之中，管理咨询机构的紧密度无疑是比较高的。

由咨询机构协助信息化选型。从成长型企业发展过程来看，企业信息化应当是一个渐进的增效过程，它一般划分为管理规范化、资源数据化、业务电子化和综合信息化乃至商务智能化几个阶段，只有通过积累才能逐步提升。因此来说，由咨询机构负责信息化系统的选型、评估乃至实施督导，其效果会更好。

积累数据比规范作业重要，提高效率比保护投资重要。成长型企业人员没有太多冗余，往往存在一人多岗现象，不要过于追求作业规范性，而要重视系统运行产生的数据，并对其不断进行积累和分析，作为企业科学化决策的重要依据。另外，随着企业不断发展变化，要求信息化的调整能够跟得上业务的发展，看一个阶段的信息化是否成功，不一定就是指原有的系统还在用，而是看这个系统是否在企业运营过程中发挥了作用，在系统不能满足现状的时候要有壮士断腕的果敢。

选用对等的案例作为导入参考，不可好高骛远。不能认为中小企业信息化是大企业信息化的简化版，市场上很多面向中小企业的ERP软件是从大型企业ERP软件延伸出的版本，有可能并不适用。而成长型企业需要的信息系统就整体来讲可能不像大企业那么全面，但就某个功能板块来讲，也许需要的功能会更强大一点。因此，有些成长型企业采用大型ERP系统，力图一次到位，为以后的应用铺垫可扩展的平台，是有很大投资风险的。

笔者认为，开展管理咨询并根据咨询方案指导成长型企业信息化，有利于从全方位了解和解决企业发展过程中遇到的各种问题，值得咨询机构和企业进行尝试。