企业管理咨询一般都需经过管理现状评估、现场调研及沟通、方案审定（包括愿景的明确、业务流程及组织机构重组、运作规范/责任体系/行为规范定义等等）、管理培训、管理工具导入、效果评估及改进等几个环节。

管理咨询的目的是给客户提供一个适合自身特点的、适应竞争需要的管理模型和具体的落实方案，并帮助客户完成对企业的升级改造。本人在生产管理咨询和信息化领域工作多年，感觉在管理咨询的各个环节需要注意一些问题，现提出来与大家探讨，希望朋友们交流指正。

一、在管理现状评估阶段，最重要的不是评估管理现状本身，而是通过它评估项目本身的风险。特别是在对客户了解不够全面时，风险评估尤为重要，生产环节是企业各种弊端体现的集散地，牵一发动全身，项目可行性分析、目标的界定乃至方案的酝酿，往往在签订合同之前就已经开始了，尽管这会造成成本上的超前投入，但是与客户在管理理念上达成共识，形成一定范围内的共同准则，总比项目后期陷入僵局好得多，如果真的出现这种局面，会对咨询公司的品牌、顾问的自信心、财务经营产生不良影响。

二、在现场调研及沟通阶段，要注意与用户互动。咨询顾问不能为了赢取订单，或为了博得客户的认可，把自己塑造成无所不能的高人，让客户认为只要管理咨询启动企业所有的问题都迎刃而解了。要知道，与客户的交流是一个不断迭代、升华的过程，只有迭代才能让客户在各阶段都能积极回应，进而体会到咨询顾问的投入，才可能把管理改进变成双方共同的任务。另外，在调研阶段也不要牵扯其他方面的问题，很多资深顾问在项目执行时经常忘记了边界，导致客户的期望值不断扩大，顾问可以对相关问题提出解决思路，但千万不能陷入其中。只有对工作范围界定得清楚、详细，才可能产生超值服务的效果。

三、在方案审定阶段，要贯彻“兵无常势，水无常形”的原则。咨询不是讲课，要注重个性化问题的发现和解决，生产管理是制造企业的核心业务，也是企业管理中个性化特点最多的环节，且不可根据以往的经验和模板生搬硬套地向客户推销，所谓“一招鲜、吃遍天”的做法是要不得的。

四、在管理培训阶段，要奉行“多结善缘，共同成长”原则。咨询开始阶段如果看成是在实践中收集素材、提高自身经验的过程，那么培训阶段则是向企业进行知识转移的过程，要协助客户建立起落实管理举措的知识体系，如果能够影响客户的学习能力和长远规划就更好了。

五、在效果评估及改进阶段，要注意把握客户的满意度和顾问自身满意度之间的区别。解决客户的问题和提高客户的满意度是首要目标，很多顾问见多识广，经常会犯追求完美的弊病，不注意项目的及时终结，这样一来，客户与顾问自身的满意度不匹配，最终浪费了人力物力，甚至影响新合同的签订。 

六、在项目执行的全过程中，要尽量应用量化分析方法。特别是在做投入/产出分析、方案对比分析时，要能够利用量化的分析方法和工具，得出科学而简单的结论。同时，要遵循“独立、客观、科学、公正”的咨询准则，这是咨询机构长久经营的立足之本，在此不再牍述。