绩效管理为何难实施？
李翔/e-works
上篇博文《HR系统的核心是什么 》中提到了现在很多信息系统，考虑外围环节的应用比较多，效果也比较明显，但是涉及了其核心——人才使用环节，系统本身考虑得相对较浅，应用也不深入，效果不理想。也有网友留言说：“人才的使用这块似乎很难去标准化和量化，不能标准化的东西，系统就很难支持了。”
这就点到其核心——绩效管理。通常人才的使用管理在企业中是以“绩效”为核心进行管理的。
企业绩效管理难，难在以下方面：
首先：绩效管理与企业的发展战略相脱节。绩效管理与企业发展相结合，好说难做，因为这是系统工程。例如我知道的很多制造企业在实施精益管理，但车间的绩效仍就却是按传统的计件方式来进行管理，这就很难同精益的精髓“不多、不少、不早、不晚”实现统一，因为工人从“利己”的角度出发，往往是希望多生产，这在本质上是在鼓励多生产（是产生浪费的核心因素）；对于技术人才或管理人才的绩效考核也存在同样的问题，以e-works的内容建设为例，曾经有段时间是以文章的发布数量作为绩效管理的主要指标，但忽略了文章的质量，从而忽略了读者满意度（当然这样的绩效管理方式更为麻烦），其结果是编辑的绩效很高，但是网站的价值在降低，这与“车间拼命生产出很多所谓的“产品”，但是带来的是产品的附加值降低，或者带来更多仓储的管理成本，物料成本等”是一样的。所以如何有效和企业真正的管理战略相结合，是绩效管理核心的问题。
其次：如何在绩效中将“量化”与“非量化”指标相结合是门学问。如果量化的指标少了，很难做到绩效管理的公平公正；但如果量化指标多了，会僵化管理。通常而言对于基层员工可以将量化的指标权重加大，而对于技术人员和管理人员就必须考虑好量化与非量化指标之间的平衡。以上两点与信息系统的关系甚少，但如果系统能有绩效管理模拟工具（或绩效管理的知识库），将大大提升绩效管理规划的科学性和合理性。
第三：量化指标的收集困难，统计工作量大。企业好不容易设定好了可量化的指标（或将‘非量化’指标量化处理），但是数据的收集，统计困年，给绩效管理带来了很大的难度。我曾经去过一个企业，其量化的指标要收集至少需要5天，而且还不能保证所收集上来的数据的准确性，之后还需要通过繁琐的统计计算工作，再经过5天的时间才能理顺，试想这样的绩效管理有意义吗？从管理的角度，绩效管理一方面是通过绩效管理指标找到瓶颈、发现问题，从而解决问题，优化流程；另外通过绩效管理，实现一种沟通的渠道，让管理者可以“对事不对人”进行沟通，但是这个例子明显丧失了企业实施绩效管理的意义，变成了一个“劳民伤财”、“纠纷不断”的事情。因此强烈建议，企业在设立“量化”指标的时候，一定要考虑能够从信息系统中方便获得（或在未来实施的信息系统中实现），而不需要在系统中去找，去挖掘，然后在导出到excel中进行调整，再导入HR系统中，而是实现数据收集、整理的集成化实现。
第四：涉及多级审批，交叉考核难。尤其是对于管理者的绩效考核模式，往往会存在多级审批，交叉考核的模式。传统的通过mail或OA系统的简单工作流是可实现，但是一方面较为繁琐、操作麻烦；另一方面无法监控流程的流向，到底目前流程到了那个环节，哪些环节产生了延误；此外，考核的全过程无机密可言（因为通过基于文档的考核是无法实现对相关字段进行保密，即便可实现密码等设置也是非常的麻烦）。
最后，考核方式的变化调整难。企业管理最大的不变就是“变”，企业如何相应快速的变化，往往可以通过绩效管理的模式变化来实现，但如果企业所用的人力资源系统比较僵化，调整起立麻烦，或者要实现的周期比较长，都会直接影响企业的效果。
要真正的将绩效管理与人才使用管理做好，仅仅靠绩效管理是不很难完成的，还需要与培训、员工考评、员工激励及员工升迁等环节相挂钩，相互促进，实现一体化管理。
总之，要将企业的绩效管理做好，核心要做好两件事情，一是在于战略管理层面，如何设立合理的绩效管理模式，而且是与企业发展战略所紧密集成的；另外一个就是要充分利用信息化的手段把人从繁琐的不带来附加值的工作中解脱出来，当然要做到第二点，HR系统功能强大、柔性和集成性就显得非常关键。
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2010-09-10 06:54 李翔 阅读(2112)
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