近日有网友问到：如何对信息化过程的需求进行合理的管理。现就此问题回复如下，也请各位网友提出您的建议或意见。
作为信息化需求的管理要根据企业的实施阶段，采取不同的管理策略。
在项目的前期，核心的目的是要激发业务部门对信息化的需求，而此时业务部门往往因为对科技的心理障碍，提不出需求出来，因此作为科技的负责人的工作核心是要采取各种方法来激发需求。要告诉业务部门的是，他们不要考虑科技如何实现，关键是要考虑业务如何实现，要站在管理的角度来提出需求。往往企业的需求来源于以下方面：
升 管理特点产生需求
升 管理问题产生需求
升 供应商合作产生需求
升 客户合作产生需求
升 与上下级单位之间的合作产生需求
科技负责人在获取这些需求后，要根据企业战略发展的要求及信息化的现状，对业务部门所提出的需求进行消化吸收，从公司的角度形成整体的需求，这个需求将是企业实施信息化的基础和未来验收的标准之一。
在信息化实施过程中，科技负责人要做的是控制需求，尤其是在系统上线的前后，业务部门会提出五花八门的需求出来，这时候科技负责人要坚信的理念是：“此时的80％以上的需求是可以不用响应的（注意是响应，不是理会）“。
原因何在？此时业务部门所提出的需求所产生的原因往往集中在以下几方面：
升 对软件操作不熟悉
升 操作模式同之前的有较大的区别
升 业务流程还未理顺，尤其是部门之间的衔接还不顺畅
升 相关的基础数据不完善，甚至有错误的地方
升 出于部门利益的考虑（由其是初期的数据录入等环节）
因此要灌输的思想是：“先固化，再优化“先强力推进应用，即便有问题也要用（很多企业往往会在这出问题），但同时对业务部门所提出的需求也不是不理会（这样会丧失员工的积极性，根基会虚，对未来的实施应用带来影响），而是要认真的处理。
处理的原则就是：收集，整理，分类，处理。
升 收集：要广开问题及需求获取的渠道，认真的听。
升 整理：对所收集的问题，认真的整理，形成清晰的需求（这点非常重要）。
升 分类：对问题进行分类，通常可以分为不响应，暂时不响应，响应等。
升 处理：对不同分类的问题，采取不同的处理原则，如是涉及到上面所提到的“对软件操作不熟悉”等原因的需求，可以不响应，但要做好说明和培训工作;对于的确是需求的问题，但不涉及全局工作的，可暂时不响应（但对提出者要给予鼓励，说明将在后续的工作中给予响应）;对于影响了企业全局工作或影响实施效果的工作，经过判断，要响应的，需要同实施方共同提出响应意见。
经过以上的处理原则，可以对需求进行较为合理的控制。但要做到这点，科技负责人除了做好内部沟通外还要做好外部沟通。
到了项目的后期，往往是系统运行半年左右，科技负责人对需求的管理要由控制转向激发，因为此时业务部门对信息系统有了一个熟悉的过程，对操作，流程等已经比较熟悉，这时候再提出的需求是相对客观的，赋予建设性的。
但此时很多业务部门往往提不出需求，科技负责人通过深化培训，让业务部门负责人与标杆企业进行沟通交流等环节，激发他们的思维，提出信息化的需求，此时的需求将成为企业深化应用非常关键的一环。
再激发需求后加上前期暂不响应的需求，并结合科技技术及企业业务的发展，对企业的信息化进行新一轮的规划“，即通常所说的，三年一规划，每年一滚动“在新的信息化规划指导下进行实施。一旦进入到实施环节科技负责人的工作重心又将由激发回到控制。
总之，企业信息化需求在激发，控制，再激发，再控制的循环中不断深入，信息化的效果也将在此过程中不断凸显。
最后，回到之前写过的一篇博文《信息化需求管理是首席信息官的第一要职》企业的信息化负责人要仔细思考这个问题。
也希望大家就此展开讨论！
发表于：
2009-09-16 08:16 李翔 阅读(1602)
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