题记：作为工程机械行业的"小巨人企业"湖南山河智能机械股份有限公司的发展是令人瞩目的，一个成立仅六年的公司被列入了《福布斯》2006中国潜力100榜，而山河智能务实的信息化建设思路在业内也有耳闻，近日有幸采访到了山河智能的总经理彭孟武先生（下简称彭总），共同分享了其实施ERP的历练过程。 
山河智能总经理 彭孟武
记者：请简述一下贵公司的战略定位和与之相匹配的信息化建设思路？
彭总：山河智能是一个产学研相结合的高科技企业，公司在创始人、董事长、中南大学教授，博士生导师何清华先生的带领下以"科教兴产业、产业促科教"的立业宗旨，经过六年的高速发展，在国内工程机械行业中独树一帜。公司坚持走"自主研发、自主品牌、自主知识产权"的发展之路，并致力于"原始创新、集成创新、开放创新、持续创新"的创新体系建设，在桩工机械、挖掘机械、凿岩设备三大门类装备中成功开发出几十个规格型号的具有自主知识产权的系列工程机械产品，2005年公司积极开拓国际市场，实现了批量出口到欧美发达国家，无论在技术、制造、市场及品牌上与国际领先企业同场竞技，引起了国家商务部的高度重视和关注。
公司未来的发展定位上将立足研发，依托自主创新，通过技术领先谋求战略发展。
要实现公司的战略发展，信息化是必经之路，而且企业越早实施效果越明显，因为通过实施信息化，员工可以形成良好的工作习惯和思维模式，通过信息化的导入过程，就逼得你去改变观念，加强基础管理工作，提升管理水平，从而使企业在管理上不断创新。
山河智能对信息化建设是非常重视的，但比较而言起步并不算早，主要是前期企业处于创业期，存在较多的不确定因素，信息化的应用主要集中在以CAD为核心的研发部门的信息化上，2004年11月份开始公司全面实施ERP系统，现在初步见到了成效。
在信息化建设思路上，我们的策略是：信息化建设要有一个长远的规划，并朝着这个目标去努力，不可能一蹴而就，不可能立刻看到效果，要经过历练。
记者：请问以山河智能这样一家产学研相结合的高新企业，在进行ERP建设时是否考虑过自主研发的思路？为什么？
彭总：没有。作为企业来讲有他的专攻方向，由企业自己开发类似ERP系统是有问题的，首先：ERP凝聚了许多先进的管理理论，单靠一个院系一个学校是做不好的，毕竟搞学术研究和搞企业管理是完全不同的；其次，自主开发，在时间上无法保证，在技术上无法顺应技术的发展，在维护上无法保证可持续性；最后，更为关键的是这样做是一种重复，是一种浪费，管理实际也是一门技术，很多方面的管理技术是成熟的，不需要你去创新，而是如何去运用，对于成熟的东西就应该"拿来主义"。
虽然公司董事长何清华教授是长沙市企业信息化专家组组长，但公司压根就没有考虑过自己开发信息系统的思路，因为我们的专攻方向在于工程机械的研发和制造上。
彭孟武（左）接受e-works记者李翔（右）采访
记者：请问当初企业选择神州数码ERP的关键因素有哪些？当初设定的目标是什么？
彭总：当初选择神州数码易飞ERP的原因主要有以下几点：
首先，他们有制造型行业的业绩，有典型的用户，如东南汽车。并且神州数码是同台湾鼎新进行合作的，而鼎新在台湾就有上万家的客户，因此他们对制造业有比较深刻的理解。
其次，山河智能现阶段还是一个中小企业，需要的是一个中型的系统，简单实用为主。
再次，我们的产品特点是小批量多品种，并且有大量的按订单研发制造，因此，需要系统能融合JIT和MRPⅡ的核心思想，满足企业的要求。
最后，就是山河智能是一个快速成长的企业，而神州数码有针对企业不同阶段的解决方案，如高端解决方案易拓，因而企业在信息系统的可持续性上有一定的保障。
当然，其在品牌和价格方面也有一定的原因，但关键在于他们对于山河智能的理解。
当初实施ERP的目标就是一个：实现信息一个流，实现相关信息能正确实时的共享，并通过对信息的加工，发现和探索管理规律，从而实现提高效率、降低成本的目的。但要到达理想的状态，不是一蹴而就的，为此我们设立了分三步走的思路：
第一步：将架子搭起来，把观念导入进来，把思维、方法树立进来。
第二步：把系统完善起来。
第三步：才是出成就的时候，也就是通过系统实现对管理环节的控制，对决策数据的挖掘，对管理流程的优化，界面更加人性化。记者：请问项目在实施的过程中遇到的最大的困难是什么？是如何克服的呢？
彭总：在实施中碰到的最大的问题就是观念问题！
观念是决定行动的，不懂可以学习，去提升，但是观念跟不上就会形成阻碍，尤其是关键部门、关键岗位的领导者的观念，他的观念不通，他所管理的部门就不会真正的主动的去做。ERP从管理的角度来讲毕竟是一个新生事物，虽然并不神秘，关键是人们有思维的惯性，往往会按照传统的思维模式去做事情。如果在导入新事物时不适应，首先怀疑的是它的价值和功能，必然在潜意识中带着一种怀疑的心态来对待，因此ERP实施需要观念的变革来推动。
刚开始推动ERP的时候的确遇到了很多的阻碍。作为总经理，我当然可以下行政命令压着大家去做，但我这个一把手官僚，下命令，下面的一把手也官僚，也下命令，那就麻烦了，命令来，命令去，结果可想而知。因此我要说得出道理，让他们从心底去接受，去认同，然后共同去做。
而要做到这点就必须学习和沟通，在培训方面山河智能投入了很多精力，在ERP的实施过程中相关的培训和研讨会就有300多场次，小的交流更是无法统计。
对于沟通就更为重要。要说服别人，首先就是要说服自己，在实施之初我也买了很多ERP的书籍去研究，ERP的精髓究竟是什么，它是以一种什么机理而存在的？通过自身的理解，就可以站在业务部门的角度去替他们考虑，告诉他如何去做，这样去试试看，就一定能找到光明，而不要因为一点小小的问题就去怀疑他的价值，甚至是存在的理由。通过不断的沟通，从不适应到适应，从适应到离不开，山河智能的ERP实施走过了一条曲折的路。
记者：请问作为公司一把手您在项目实施过程中起到了哪些作用？
彭总：我主要做了两方面的事情，一个就是上面提到的转变观念的工作；另一个就是在项目实施前期碰到严重问题的时候，帮大家找到问题的症结，去突出重围。
问题就发生在系统刚上线的时候，由于缺乏经验，没有做到先立后破，当时老的系统已经破了，新的系统还没有运行起来，信息不准，流程不畅，都是问题，一团乱麻，有些部门基本处于混乱局面，大家都很着急，尤其是项目组的成员，当时甚至有人给我提出项目是否要休克处理？
作为总经理这时候千万不能乱，而是静下来，通过学习和研究找到症结，当时我用了一周的时间，不干别的，就是自己去学习。当时我也仅仅知道BOM、BOM、BOM、，但BOM是怎么样，它是如何形成？为什么采购信息这么不准确？采购信息是如何存在的？后来我了解到，这些都是基于很多很基本的管理理论，比如库存管理，不仅仅要考虑到经济批量实现批量采购，还要考虑到库存、考虑到采购提前期等等，而ERP无外乎是通过系列的逻辑运算，使之对信息更便于管理和应用，如果相关的参数都不去设置它，运算的结果肯定是无法指导生产和管理的，刚开始的时候经常出洋相，今天一个采购计划系统上跑出来上周就要到货。在实施信息化之前经常听到的是"输入的是垃圾，出来的也是垃圾"，但为什么是垃圾？没有搞清楚，因此就出现了上面的问题。
项目实施初期，业务人员在培训两个月后，专门设定了两个人输入BOM，但对于BOM的参数，哪些是重要的，哪些是必填的，没有抓住，现在来看，当初所有的输入基本等于零，后来全部推倒重来，重新输入。再次对BOM进行整理时，由生管部来牵头，一个产品、一个产品地理，并且成立了专门的BOM小组，专门来解决BOM的问题，BOM小组成员必须清楚的知道应该设置哪些参数，而且这些参数的设置必须准确，否则是不行的。当时我们都只关注了物料的名称、编码，初期的理解就是认为编码要唯一，但这仅仅是很小的一部分，编码是一码一物，但物料的状态与时间的关系、与资金的关系、与部门的关系、与产品的结构关系等等，很多关系缺一不可。找到问题的症结后，我就同项目组的人员说，前期项目有闪失，不可怕，现在我们已经找出了原因，问题自然可以迎刃而解了。
原因找到后，我就毫不犹豫的去推进。在整个过程中我们狠抓主体，抓主要环节，从采购供应部门开始，抓住一个点来带动一个面，因为这个部门是很敏感的，是矛盾的集中点，刚开始的时候，天天开早餐会，每天搞一个大报表，天天追缺件。通过这一轮的实施和梳理，现在系统运行得比较正常，信息也比较准确，信息能够得到及时的反映。
我想这是我们的一个教训，要真正的做好一个系统的服务，要抓住真正的重点，找到其中的规律，这是不可忽略的，所有工作都应该在顾问的监督下，保证实施的质量保证，但项目的初期我们没能抓住重点。
现在看来，ERP其实并不神秘，它无外乎是总结了管理流程中的规律，通过加减乘除的方法，使信息得以顺畅。其本源还是在于管理，他的精髓不在一个点上，而是在多个层面上，在整个系统上。
记者：请问山河智能ERP成功实施所取得了那些具体的成效？您最大的体会是什么？
彭总：从管理角度来看：在物料方面做到了信息的控制，从产品订单、生产过程、发货环节等将管理串起来了，比如，根据生产计划指令、滚动计划，通过运算，自动形成采购计划、工单计划，其指导意义已经凸现出来。从管理者的角度就是要发现异常、并通过异常找到问题的症结，并进行解决，而ERP系统恰好给了一个很好的支撑。
从当前效益来讲：主要表现在以下几方面
实现了对呆滞品物料有效管理：在上ERP项目之前，公司对呆滞品物料分析是无法实现的，现在通过ERP系统，通过一个简单的报表，就可以一目了然的知道哪些物品多少个月没有应用，涉及到哪些物品，从而大大降低仓库的库存。
实现了对采购环节的严格控制，通过ERP系统，可以及时的了解采购情况，尤其是采购的波动，就可以查出原因，通过统计、分析、比较等措施，提升了管理水平，提高运作的效率，在开发新的供应商时，就可以通过价格比较等环节，挖掘潜力，降低了采购成本。
……
当然，ERP项目的成功实施为公司后续其它业务系统的上线打下良好的基础。但，我个人认为实施了ERP之后我们最大的收获还是在于思维方式上的提升――既公司董事长何清华教授所倡导的系统思维。现在一旦发现问题，往往会考虑营销、设计、工艺、采购、制造、仓储、售后、信息中心等多个环节，并按照流程（信息流）的思路来考虑问题，而不是以前的"头痛医头，脚痛医脚"，而在思维上从一个大的信息流来考虑问题。
ERP实施的关键在于要基于企业的现实来推动，找到规律，不然欲速则不达。
记者：请问贵公司下一步ERP的深化应用上有哪些打算？
彭总：信息化要做好是无止境的，要同公司的发展相结合，就ERP的深化应用而言还需要在以下方面进行努力：
将实施的范围拓展到办事处和驻外人员等。
在库房管理、生产过程中引入条码系统。
实现现有信息的挖掘，提供更多的动态决策报表。
实现同设计部门的PDM系统之间的集成。
实现同供应商之间的衔接等。
记者：请对还在犹豫进行信息化建设的其他企业老总说一句您的感言。
彭总：信息化强扭是不行的，企业是否实施信息化，关键在于企业老总是否将自己的企业作为一个事业在做，如果是这样的化，我想他会做出正确的选择，因为作为事业来做他就会时刻考虑提升企业的管理水平，引进先进的管理方式。
当然企业实施信息化不能一概而论，要根据企业的发展阶段和管理水平进行适量投入。此外，就是企业实施信息化晚上不如早上！
后记：在采访过程中感受最深的是山河智能"修身治业、兴企强国"的企业文化和山河智能勇于创新的精神，合作、务实、"拿来主义"、按规律办事是其成功的基石，而这些在企业实施ERP系统的项目中均有表现，衷心的祝愿山河智能"小机器有大智慧"，在国际工程机械行业中闯出一片新天地
发表于：
2006-12-12 14:16 李翔 阅读(3021)
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