赛尔富实施ERP的最初目的就是实现信息传递的准确性、增强管理的透明度、提高企业运行的效率，现在看来这些目标都已到达，现在要做的就是在此基础上继续完善、持续优化、不断提高。***同志在长征结束时说过这样的话：“讲到长征，请问有什么意义呢？我们说：长征是宣言书；长征是宣传队；长征是播种机。”短短的3句话诠注了长征在红军革命活动中的重要意义与地位，我想我们的ERP对于赛尔富的发展也具有历史性意义，它也是提升企业管理的宣言书、是宣传队、是播种机，它继往开来、承前启后，为公司的再次腾飞打下夯实的基础！ 宁波赛尔富电子有限公司总经理――林万炯
前言
2006年5月24日是宁波赛尔富电子有限公司（下简称赛尔富）厂庆的日子，也就在这个繁忙的日子里赛尔富的总经理林万炯先生抽出了近一个上午的时间，接受了e-works的采访，畅谈其对民营企业发展和信息化建设的理解。
宁波赛尔富电子有限公司总经理――林万炯
专注，赛尔富成功的关键！
一般来说，企业生命周期很短暂，通常为10年左右，而民营企业更短，能做到基业常青是非常困难的，在探寻其中的缘由时，通常可以找出上百个理由，如：资金紧缺、市场萎缩、恶性竞争、核心骨干跳槽等等原因，但所有这些都归结于一个理由――企业经营管理理念是否顺应时代发展的需要。
林总在谈及赛尔富的市场战略定位时，打了一个非常形象的比喻“做企业就像百米赛跑一样，如果您总是瞻前顾后，自己步伐首先乱了，如何能夺冠军呢？您所要做的就是拿出勇气、看准目标、冲向终点，这样才有夺冠的可能。”因此，赛尔富始终将企业所面临的最大竞争压力定位于如何更好的满足消费者，为其提供更多、更好的产品，而不是简单的放在竞争对手的打压上。商场如战场，战场上有一个天条就是“消灭敌人，保存自己”，如果为了在竞争中获胜，将自己搞得筋疲力尽，即便你胜利了，也难站不住脚跟。
在经营发展上，赛尔富从公司成立之初就定位于电子照明领域，走专业化发展道路。经过13年的实践证明这种定位是非常正确的，因为类似于赛尔富公司，除了专业以外，其他途径都被实践证明是失败的，就像运动员拿金牌一样，关键是如何在您所关注的领域中比别人强。要做到这一点，就必须将目光放长远一点，而不仅仅停留在短期的赢利上，为此：
首先，赛尔富公司非常重视研发力量的投入，研发部是该企业中除了生产部门之外最大的部门，并且在研发的过程中强调自主创新，目前同赛尔富公司合作的大客户更多的是看中赛尔富的研发能力。以研发相匹配的就是试验测试能力很强；
其次，赛尔富非常重视设备能力的投入，由于引进时间相对较晚，在设备能力上具有一定的较领先优势；
此外，作为民营企业，人员的稳定性是非常关键的，因此赛尔富通过劳动分配、股权结构等方法使企业员工有当家作主的感觉，将员工的热情和个人荣辱感同企业的发展紧密联系起来，保证了企业的持续发展。
同样，ERP作为企业管理手段的有效延伸，早在2002年大多数宁波企业还很清楚ERP为何物时，赛尔富开始了ERP征程。
ERP成功的道路上一波三折！
一个偶然的机会，对电子信息产业有着特殊爱好的林总参加了一个知名ERP厂商在宁波举办的一个推介会，演讲者的发言与林总产生了共鸣（企业不断扩大，但信息协同经常出现问题），拟实施ERP，但当时“上ERP找死，不上ERP等死！”的论调在社会上非常流行，林总报定了“找死总比等死强”的简单的信念，毅然决定实施ERP，开始了赛尔富艰难的ERP实践，期间经历了两次大的波折，才获得了成功。“现在看来这些波折都是企业实施ERP所必须交的学费，如果没有这两次积累的经验和人才，现今赛尔富的ERP应用不可能成功”，在谈到前两次的挫折时，林总嫣然一笑。
第一次上ERP，赛尔富同很多企业一样“摸着石头过河”，但在软件的选择上是非常慎重的，经过多轮的筛选，最终选择了QAD的软件。软件是选对了，但却忽略了两方面的问题，一是忽略了咨询顾问公司的选择，认为买了好的ERP产品就万事大吉；另一方面由于信息不对称，对ERP缺乏客观的认识，通常销售人员将ERP说得十全十美，企业就信以为真，感觉是找到了包治百病的良药，在项目的实施过程中没有很好的审视本身管理的问题，没有很好的领悟ERP实施必须同企业的管理基础相匹配，在没有管理基础的情况下，上ERP，是基本没有成功的可能。
“这不是ERP软件本身的原因，而企业内部的原因，企业管理问题必须自己去面对！”林总在总结第一次实施ERP时得出了这样的结论。
经过挫折过后，赛尔富并没有停滞，也没有放弃，但却走上了一条“岔路”。当时赛尔富有个很朴实的想法“大系统搞不定，就搞个小的；套装软件不行，就进行定制开发”，于是选择了本地的一家的软件开发商进行定制开发，并且将对方的原代码也买回来了，但由于对方不是专业的ERP软件公司，不可能对企业的相关业务提供有价值的东西，仅仅是现状的描述，有时由于同一个问题不同部门有不同部门的看法和思路，往往是无法判断、争论不休，但不解决问题。这段时间员工很迷茫，企业的经营思路搞得很乱，在这种情况下长痛不如短痛，林总果断的停调了该项目。
失败是成功之母，赛尔富开始了第三次ERP征程，经过前面的经历，企业对ERP有了较为客观和理性的认识，QAD软件强大的功能得到企业的普遍认可，因此，赛尔富第三次实施没有对软件进行重新选型，依旧是QAD的ERP软件，但却对QAD实施顾问公司进行了全面的评估，尤其是项目经理的选择上。赛尔富在强调顾问公司有丰富背景和实力的基础上，更加看中项目经理对项目的推进力上。赛尔富所理解的推进力不是简单的拍桌子、发脾气，而重点是沟通和协调能力，也就是对行业理解能力，对生产经营特点的理解，项目经理对所处的行业一定要比公司的人要知道的更多，要比别人更加明白；此外就是良好的沟通能力，能用企业员工的语言进行对话，更切切的说是能很好的融合到企业的公司文化中，通过沟通和协作，取得公司员工尤其是经理层认同的信赖，并能根据项目的进展情况采取不同的推进手段和措施，有效的保证项目目标的实现。
项目组及公司全体员工经过四个多月艰苦、卓越的工作，系统在2005年底成功上线，赛尔富有了真正属于“自己的ERP”。
ERP成功实施，要处理好三大问题！
ERP实施成功取决于很多因素，但是经历过“风雨”的赛尔富有更为深刻的理解，要成功实施好ERP项目就必须解决好ERP的思想意思问题、传统经验问题和权责问题等三大问题：
问题一：ERP的思想意识问题！
没有那一家公司会在它走向衰弱时，会通过实施ERP来拯救自己，凡是导入ERP的公司都是处在高速发展期，对于处于高速发展期的企业而言有一个突出的矛盾，就是其员工特别忙，而对ERP导入承担重任往往是企业中最忙的人！因为这些人掌握了公司所有的资源，包括对资源的调用和配置！同时，ERP项目实施是一个周期漫长、冲突不断、相对枯燥的项目，如何确保所有参与人员凝聚在一起，以持续的热情向着共同的目标奋进，在预定的实施周期内圆满完成项目目标？成为ERP实施成败的关键，而解决这一问题的关键在于“参与人员对ERP的思想意识”。
赛尔富在项目实施的过程中非常强调“ERP实施过程是企业成长的过程，同时也是自我学习的最好过程”，项目参与者可趁此机会提高自己，因为ERP本身就是实现一个企业的资源整合，ERP成员可以通过这个途径对公司所有的资源有一个全面了解。实施过程肯定是艰苦，林总常常对项目成员说：“您的辛苦与努力可以不为赛尔富着想，但是你应该为你自己的前途着想！”
在强调“责任感”的同时，赛尔富非常强调项目实施人员的“荣誉感”，作为企业一把手的林总除了在供应商决策、项目实施启动及实施验收出现外，更为关键的是在整个实施过程中给所有的参与人员以坚定的信心，让所有的项目参与人员都强烈的荣誉感――“能参与ERP项目的实施，是企业对员工能力及工作的认可”。正是项目参与人员有了充分的“责任感”和“荣誉感”，在项目实施的过程中就有激情持续的去实现它，为了项目成功，项目组所有成员尽职尽责的完成自己的任务，赛尔富打卡机中完整的记录了这段艰辛而赋予激情的历史。
赛尔富QAD项目顾问公司上海易掌舵电子技术有限公司的陈如先总经理事后的表示：“最令人感动的是，项目即将上线时，欧盟ROHS指令被提到日程上来[1]，项目组不得不重新将已经准备好的海量的BOM数据信息重新进行整理和录入，而整个过程，项目参与人员没有怨言，保证了项目的顺利进行！”
问题二：传统经验问题！
ERP是个标准化的软件，集成了大量企业，尤其是西方企业的管理理念，所以它必定会同企业原来的做法与经验相冲突！虽然项目参与人员心里都明白“整合”的目的是为将来考虑，但当碰到具体事情的时候，思维惯性就会出现，会条件反射的坚持自己原有的做法，强调个性化，这对ERP实施是非常危险的，也是ERP项目通常失败的主要原因。
因此，赛尔富在ERP项目的实施过程中首先肯定ERP的商业模式，也就是不去怀疑ERP理念本身，不去怀疑QAD软件功能。一旦出现问题，要求所有员工应从公司的全局利益出发，从宏观的要求出发，不给自己的思想围筑高墙，而是想想新的方法是否可行，如果可行则坚决执行，运行一段时间后再来考虑流程，考虑优化，不是用自己原先固有的思维去评判正在发生的事或将要发生的事情，而是用更高的眼界与层次去对待一些新事物。
通过先“固化”再“优化”的思路，较好的解决的“传统经验”与“先进理念”之间的冲突。
问题三：权责问题！
经历十多年的发展，很多权责在公司内部已经固化下来，表现为谁的权力，谁的责任；哪个部门的权力与责任，尽管它也会有些冲突，但基本上它的平衡与默契已经形成了。企业在实施ISO9000时也曾经面临过这个问题，但由于ISO9000是柔性的，在实施的过程中往往通过“变通”的方法来实现，但是ERP是个刚性的，是靠数据和流程说话的，ERP要真正运行起来，企业必须遵循其商业规律，因此ERP的导入将从本质上打破了这种平衡，某项工作本来有自主权决定权的，在ERP导入以后增加了相关的控制，甚至对权利进行了调整和再分配，因此实施ERP的过程也就是权力再分配的过程！
为此，赛尔富工作的重点依旧是在“人”的身上下功夫，关键在于企业的中层干部，就是要让企业的干部明确好干部的标准究竟是什么？赛尔富对好干部的定义是：心里想着“全局”，又在局部做好本职工作的干部就是好干部！当然，在实施的过程中林总也会参与关键流程或关键责权的划分工作。
赛尔富所理解的ERP不仅仅是简单的业务过程，而且更是一个人与人之间的合作过程！
ERP，路在延续
在赛尔富的ERP工作进度表上只有起点，而没有终点，赛尔富人将ERP实施应用的过程理解为爬山的过程，当达到一个高度时，便会发觉面前的“山”更多、更高、更险，通过每一位项目实施人员一步一个脚印、踏踏实实的辛勤工作，赛尔富翻越了ERP实施过程中的一座座“山峰”，每一个历程都记录下赛尔富人坚忍不拔的毅力和渴望提升企业管理的愿望，赛尔富的ERP之路仍在延续！
“经历风雨，见过彩虹”的赛尔富人对未来充满信心！
宁波赛尔富电子有限公司总经理林万炯（中）、宁波赛尔富电子有限公司财务部部长，ERP项目核心成员吕秀卿（左一）、美国QAD公司中国区总经理缪青（右二）、上海易掌舵电子技术有限公司总经理、赛尔富项目经理陈如先（左二）、e-works副总经理、执行主编李翔（右一）。
[1]ROHS指令是指《关于在电子电气设备中限制使用某些有害物质指令》（Restriction of use of certain Hazardous Substances in EEE），从2006年7月1日起，所有进入欧盟市场的大型家用器具、小型家用器具等八类电子电气设备产品中都必须遵守ROHS指令，其目的是制定欧盟会员国共同规范以限制有害物质在电子电器产品中的使用，并通过妥善的回收及处理废弃电子电器产品达到保护人类健康。
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2006-12-12 14:14 李翔 阅读(2986)
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