信息化规划与执行系列（3）
——企业进行信息化规划的时机把握
李翔/e-works
企业在明确的信息化规划的目标后，就是要找准信息化规划的时机。通常信息化规划的时机主要有高速成长期、转型/变革时期、信息化初次建设、现有信息系统面临重大升级、企业进行集团化的构建、与企业战略规划制定节拍相配合等几个比较好的时机。
分析规划时机的主要原因，还是在于找准信息化规划的目的，因为规划的不同时机，对信息化规划要求和推动是不一样的。
其中，对于信息化初次建设，有可分为两种情况，一种是新公司，对于这种企业信息化规划非常好做，可以按照新公司的发展预期来构建较为合理的IT架构，而且可以有针对性地借助最佳业务实践来规范企业的核心业务，系统实施的时候可以采用核心系统先上；另一种是有一定历史的企业，对于这类企业的工作重点是培训、培训再培训，让他们树立信息化正确的理念，尤其是打消其信息化无用论和信息化是“万能大力丸”（可包治百病）等不切实际的想法，在信息化实施的时候，如果传统势力较为顽固，可采取“农村包围城市”的做法，先实施外围的投资少、见效快、抵触小的系统。
对于信息系统面临重大升级的信息化规划，往往是信息系统到了生命周期的后期，或现有信息系统不能满足企业的发展变化。选择这种时机进行信息化规划的企业，需要对技术，尤其是集成技术了解比较深得。这类企业对信息系统有较为理性的认识，其重点在于如果解决系统的平滑升级，并且在通过系统的升级实现企业相关业务流程的优化。
对于处于转型/变革时期的企业，是希望借助信息化的手段来促进企业的转型/变革，并用信息化工具来固化转型及变革成果。这类企业的信息化规划的难度和风险都是相对比较大，原因有二，一是企业在战略上是否做好了转型/变革的策划？另一方面是这类企业往往没有成熟的信息系统来适应其变革，往往需要多方案叠加，甚至在定制开发的基础上方能摸索出成熟的摸索（即便有成熟的产品，但处于变革期，企业往往会强调的是企业的个性），这类企业通常会存在二次实施信息系统的风险。
对于进行集团化的构建的企业而言，其规划大难度与处于转型/变革时期的企业一样，甚至还要大。其不同点在于，是希望借助信息化的手段来固化管控模式的建立。但由于中国集团化企业的形成成因非常复杂，且管控模式并不清晰，管控手法存在集团企业与下属企业之间的利益博弈，如果在管控模式没有明确和清晰前，信息化规划是很难有作为的，即便完成了规划，付诸实施的可能性也非常小（信息化规划墙上一挂的可能性非常大）。另外集团企业进行信息化规划，除了对管控与业务方面的考虑之外，还需要考虑的是信息化本身如何进行集团管控？也就是集团的IT治理体系如何构建。
对于高速成长期的企业要进行信息化规划的前提是，企业的业务已经较为稳定，相关制度、流程正处于规范的过程中，企业员工对于新的管理方法、技术思路有比较强的接受能力，且学习能力及执行力等比较强，因此规划的重点在于三方面，首先，如果有效地管控住需求，因为管理团队比较思维比较活跃，接受外界新鲜事物能力强，如何分清主次，明确目标是关键；其次，由于各个业务部门的需求都会集中爆发，如何说服企业的决策层和各业务分管领导，在整体步骤的前提下进行有序的实施；最后，要授之于“渔”，将规划的方法有效地传递给企业，让他们形成自我规划的能力，对规划进行维护，因为这类企业最大的不变就是变，如果掌握了方法后，就能很好的支撑其有成长变为卓越。
对于与企业战略规划制定节拍相配的信息化规划，其优势是能获得高层领导的大力支持，可以更好的理解企业的战略发展意图（因为在战略规划的过程中各企业领导都在集中思考战略问题），也能实现信息化规划与与企业发展战略的合拍，并且体现信息化规划是企业战略规划的支撑规划，这也是非常值得推荐的模式，尤其是能在企业战略规划的后期（战略方向基本明确，战略措施在完善过程中）能介入信息化规划，就会比较完满了。
当然除了规划的时机外，每年规划的时间切入点也非常关键：
对于要实现与企业战略发展匹配得较深或支撑企业转型/变革的规划的企业，最好放在每年的年初；
对于快速成长期的信息化规划，最好放在年底，因为快速发展期的企业通常在每年的年底都会有大的讨论或业务的调整，只有参与该讨论过程，才能较好的理解相关策略制定的原因，其信息化规划才能较好地体现这些变化；
对于信息系统面临重大升级的，可以放在年中，可以有相对充裕的时间来就相关的技术方案进行深入讨论，增选出合适的方案。
当然信息化规划最好时机是与企业的战略规划合拍，形成三年一规划，每年一滚动的良性循环规划模式。
发表于：
2012-04-05 09:02 阅读(1126)
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