裁剪优化供应链

上一案例是一个非常好的物流和供应链管理方面的案例,有许多值得我们借鉴和学习的地方,下面就几个关键方面逐一展开。(案例见前文)

一、           正确认识库存的作用

本案例中提到:随着产品过期,他们得到的是一堆垃圾,而不再是一箱产品,而人们往往对库存的作用认识还远不够到位。库存一方面能够预防或减少如运输延误、销售突涨、自然灾害等意外事件的发生带来的损失、可以合理利用最优订购量的好处,而另一方面它不只是最终环节产成品的简单积压,而是会引发整个供应链上的连锁浪费:直接的损失包括生产环节过多的人员、设备和库存、制造过程本身的浪费、过剩产成品的浪费、产品过季后打折损失及对正常新品销售的冲击等;间接的损失包括掩盖很多环节存在的问题不能得到及时解决、高库存并不意味着高服务水平、产品老化、经常打折促销而影响品牌形象等。

过多库存引发的供应链上的连锁浪费图(发不上来就算了^_^)

二、           裁剪供应链

裁剪供应链以满足不同需求,如对不同的产品或订单采用不同的处理方式。对定期的或常规订单,可以在多方之间采用CPFR体系,即协同计划、预测、补货,从而大大提升效率和效益;对非库存品目或非常规订单、紧急订单或者例外的订单标有特殊记号,进行单独处理。对于紧急产品可采用海上快运(订单被特别标示出来并赋予较高优先级)或空运(紧急空运订单时将订单状态可由海运改为空运并在订单当晚发运)。高效的供应链不是一视同仁而是有差别地对待。

对不同区域设置不同服务水平。近的补货频率高,固定周期(冻结期)也较短,反之远的则补货频率较低,冻结期较长,例如澳大利亚销售公司以四周为固定周期进行经营,即当月开始到一个月以内的这段时间库存是固定的,从当月开始两个月以内正负20%的变动是可以接受的;而泰国、韩国等补货频率会较高,而固定周期则会较短。

三、           动态优化供应链

从理念上:原郎龙公司对配送中心概念的理解是,全系列的产品被集中到一些配送中心,然后由他们一次性地向当地销售公司供应所需要的产品。在实践中这一理想的概念也会出现一些变动,所以他们每年对不同区域进行调整和更新。理想情况并不等于现实,在现实条件约束下原理想情况未必依然最优,而约束条件一直在动态变化,所以有持续改善的空间,在供应链优化中没有最好只有更好。

从体系上:滚动计划=(固定期/冻结期计划+部分可变+完全可变)+滚动执行。如郎龙公司是以52周为单位作年计划,越是近期的计划作的越细,并且变动性越小,这种提前的预测以及每个地区、每种产品的安全库存目标因素、从配送中心发货需要提前的时间LT,都是配送资源计划DRP系统必要的输入数据,用以生产未来的交货时间表。而其中安全库存水平主要是考虑供货交货周期、需求变化以及预期的服务水平来进行判断。如澳大利亚销售公司就是以四周为固定期进行经营,这相当于完工交货周期,即当月开始到一个月以内的这段时间库存是固定的,从当月开始两个月以内正负20%的变动是可以接受的,之后任何数量变化都是可接受的,而整个计划每周滚动向前发展。需要特别指出的是安全库存不安全,安全库存是因为需求具有不确定性和供货提前期的不确定性而存在,防止其它状况(产品为消费者接受程度、价格、质量、服务、竞争、产品更替等因素导致的购买次数与数量的增加或减少、运输状况出现意外等等)而制应的应对策略,而这些因素往往都是随机的企业无法控制的,因此再高的库存水平也有可能脱销,并不是绝对意义上的安全。而且库存水平与服务水平往往是一对矛盾的指标,库存水平过低则服务水平不能得到保障,服务水平设置越高,往往意味着更高的库存水平(库存成本),需要平衡、综合考虑。

从方法和手段上:有多种预测方法软件工具的支持,并且结合人机交互。比较理想的预测是在人机交互过程中完成的,而且最好是有动态仿真功能支持,进行What-if分析。需要指出的是,没有任何预测方法是可以用来预测所有的产品,没有任何预测方法是放之四海而皆准或绝对最好的,要根据不同的特性采用不同的预测方法,合适的预测方法才是好的预测方法。预测模型也不是有些人追求的越复杂的就越好!

四、           盯住KPI持续优化和例外管理相结合

2/8定律、牵牛要牵牛鼻子好钢要用在刀刃上等等说的都是要盯住关键或阀门。如文中提到的一些KPI,客户服务评测指标:订单满足率、准时交付和无差错订单完成率;配送中心的关键业绩指标:库存水平、客户服务交货周期满足比率以及经营费用等都是供应链运作体系的一些关键指标,控制住这些指标就意味着整个系统基本受控。只要持续优化这些指标,整个系统的绩效将会持续提升。

另外,很重要的一点是进行例外管理,正式渠道和非正式渠道相结合。80%落在正常范围内按事先设定的游戏规则只要花20%的时间,另外80%的时间在处理20%非正常情况,要做的是不断完善游戏规则!如案例中提到如果公司意外获得一笔大订单又不想失去这笔买卖,可能的解决办法包括说服客户接受错开时间交货,或者从另外的地方一次性的交付这批货物等。公司成长的过程就是一个变非程序化为半程序化、程序化,变非结构化为半结构化、结构化的过程,是一个不断减少依赖能人体系而是依赖流程的过程,是一个不断积累、沉淀和提升的过程!

当然,本案例也有一些值得商榷或思考的地方。

一、           配送中心的设置问题

本案例中其产、配、销是这样一个过程,中国à新加坡à泰国、韩国、澳大利亚等国家和地区,而其主要产品是家庭用空气清新剂以及家庭用杀虫剂等产品,其配送中心建在新加坡是否一定合适?是否可以从中国工厂直配泰国、韩国等市场而减少中间不必要的环节?当然从国际配送的角度来讲,可能还会涉及到关税、配额等问题,总之一定要从整体考虑,而不能局限于原来老的布局,一定要有全球化的视野,在新的条件下(如中国加入WTO进一步融入国际化)是否可以考虑新的布局方式?这种根本性的、结构性的优化将会给整个供应链的响应速度、成本、服务质量等带来巨大的飞跃。

二、           对销售公司的客户服务评测指标设置的问题

案例中提到原朗龙公司对销售公司和最终用户采取的一些客户服务评测指标:订单满足率、准时交付和无差错订单完成,对最终用户采用这些指标可以,对销售公司是否一定够用?文中并未提到对销售公司这一块的KPI,如果下游销售公司的预测不准确将会引发整个供应链的牛鞭效应。就算配送中心的订单满足率100%、准时交付100%、无差错订单100%,又能如何?还是一样的该缺货依旧缺货或断档,该积压的依旧变成积压库存。因为销售公司的订单并不意味着最终销售实现。整个供应链只有一个唯一实现回报的地方,就是最终顾客!而且各销售公司为了各自的利益,如何从更高的视角保证商品的在各销售区域之间的调配从而实现全局最优?

三、           学习曲线应用问题

文中提到亚洲中央配送中心每年和每一个国家市场就服务水平进行一次讨论,讨论的结果是签订一份供货协议,规定一系列指标,包括交货周期、订单按时发货百分比以及销售公司的相关承诺等,一年就落实一个国家市场?效率是不是可以进一步提升?在整个供应链绩效提升中,很重要的一点是要注意学习曲线的应用!如果第一个国家市场要一年,第二个是不是半年、三个月就可以了?因为讨论研究的流程已经清晰、主要KPI已经定义好、而且已经有历史资料可供参考,如果这些知识已经进入相对标准化的知识库中,后面将更多是针对具体情况谈判讨论指标值,更多的工作是填空!时间可进一步优化效率可进一步提升。

(作者QQ:62753MSN:oliverxlh@hotmail.com,博客http://oliver25.blogchina.com)

发表于: 2006-08-21 15:44 肖利华 阅读(1163) 评论(0) 收藏 好文推荐

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