认知与执行:什么样的人企业坚决不能用?

时间:2006-12-15上午1:59 用户:Winne Winne

杰克·韦尔奇在中国讲学的时候,有一句话非常发人深醒:什么样的人企业坚决不能用?是有业绩、有能力,但不认同你公司的文化,也就是说和企业的价值观不同,这样的人坚决不能用,坚决不能在企业呆着,更不能说进入高层企业的文化是选人的首要条件。

但文化认同了不等于执行了,执行文化和文化的执行,这两个概念是不一样的,也就是说在文化执行方面是硬的,但文化本身是一个软的。一、执行文化就是靠执行力,强调执行观念就是一种文化,这是所有的企业、团队、军队、政府执政的最起码的条件,要是没有这些,什么都做不成。二、文化的执行,对于指导我们工作的企业文化,价值观,核心理念,要落实到行动当中。实际上就是一手硬,一手软,执行的文化是硬的,文化的执行是软的,就是软件的执行,也是硬,柔中有刚性

认知与执行

写一个我们企业销售总监的案例,从他的执行上可以体现出认知与执行的关系。前几天营销部门开了一个招商工作会议。负责营销的销售部长出差在外没参加。第二天,我就给销售部长打电话,他说我知道了,销售总监已经打电话通知了,我发现销售总监的执行力很好。然后我问部长开的什么内容?他说招商,招大商。再问还有什么?他说没有了。我一听,整个会议精神的理解,整个信息的传达,彻底的失败了。这次网络洗牌,网络更新,网络改造是第一位的,招大商是网络洗牌当中的第一位,会议就是针对的网络洗牌,针对的招商工作的一些错误观念而开的。有一个误区是反复强调的,在招商过程当中有意向的招,无意向的就不招了,也就是说他想做我就让他做,他不想做我就放弃了,所以失去了很多有能力的、有实力的、我们潜在的经销商,真正的潜在的客户到了公司总部就寥寥无几了。这个精神不要说没有传达到位,就是连参会者自己认知都出了问题。

我们企业现在讲突破性创新,突破思维,实际上还是处于老状态,鱼找鱼,虾找虾,禁锢在原思维中不能自拔。所以我在会上反复强调的是:要发挥主观能动性,要找空调经销商前五名、卫浴的前五名、家电的前五名、工程公司的前五名、电梯的前五名或者前三名。光电,光热,温屏玻璃,建筑一体化,城市用太阳能灯,家庭用太阳能电扇……这么大的市场,没人不会动心,没人不会做的,只看销售招商工作做到家了没有。这个会议就是这么个会议精神,结果在传达的时候传达错了。企业文化讲执行无折扣,但开会人员把领导指令理解偏了,在传递当中又打了折扣,那么,在任务执行上执行力实际上已经成了零。他是按照自己的理解,对领导指令去搞传播,搞执行了。

实际上解决销售总监的问题很简单,为什么?企业是一个商业团队,商场就是一个军队,军人以服从命令为天职,是铁的纪律。大家知道,著名的诺曼底登陆,完全是盟军的几个国家的军队严格执行命令的结果,如果英国军队反对,蒙哥马利说:我们英军要在色当登陆,那么诺曼底也不能集中精力打,色当也不能集中精力打,整个历史都将被改写。全盟联军一心,统一号令,统一行动,统一纪律,这就是二战胜利的关键!而我们存在什么样的问题是什么?不去执行领导的命令,这是什么?是散兵,应该统统的枪毙。所以理解偏了执行我还不高兴,更不用说不理解,一点执行的观念都没有了!

执行是任何一个团队生存的最基本的条件,不执行一票否决,这一点企业的每个人应该进入正规军状态,职业经理人在一个正规的大公司里做品牌,任何人心须遵守游戏规则,必须遵守会议决定,这一手硬性规定是性命攸关的。现在皇明进入一个新的发展阶段,非常清晰发展思路的一个时代,不执行等于零!如果在诺曼底有几个将军敢不服从命令,去另开辟战场,去另搞一套,如果允许他们那样做,盟军将士将死掉不只是几十万,甚至上百万,甚至整个世界在法西斯的铁蹄之下受蹂躏,在那时不仅仅是犹太人几百万人被杀掉的问题了,不执行命令是最大的不人性。因为恰恰正是这些不执行命令的人,无组织无纪律的人,在破坏大家的利益,甚至影响到大家的生命。

其实大多数人本意上没有想违抗命令不执行,但是为什么造成不执行的后果了呢?销售总监是一个非常有执行力的人,其执行的不到位,很大程度上是由认知的障碍造成的。

三种认知及执行后果

执行是一种没有任何借口的行为,理解了要执行,不理解也要执行,没有什么理解与不理解,公司的命令都要执行,按着字面的意思执行,这是一种文化,铁的纪律,如果不执行的,不想去理解的,这个人职业道德有问题,命令什么内容都听不清,谈何敬业?有人在听指令的时候选择性吸收。他们是怎么选择的?他们选择适合于自己主观意愿的,顺着坡往下滑,这种是潜意识,我愿意的我执行我不愿意的我不执行,就是这么回事,我重视的就执行不重视的就不执行,不重视就是罪,不理解也是罪,都是不允许的

认知误区一:A=B

领导发的指令是B,你自己的思想是A,你认为他们俩是一样的,比如领导说攻占210高地,全歼敌人,你心里想的全歼敌人,也可以攻占160高地,实际上你这个A和领导的命令B是不一样的,相差甚远!你把它等同于你脑袋瓜里想的,这是绝对不行的。如果你仅仅是行动上犯的错误,让你向东走你走偏了,或者摔跤了,或者你想干事给你分配100件任务,你90件干好了,10出了差错,或者是造成损失,没事!但有人说,你想说什么我都不听,很多东西我都不知道,不能干,这是死罪,这种人要开除。现在我们公司里这种人日子太好受,太好过了,往往有些人不饶那些干了事犯错的,纵容那些不干事不犯错的人。现在最大的错误就是不知道不干事是最大的过,这样的人最无价值,第一个要斩的就是这样的人[无功便是过!]

认知误区二:A<B

大本营发布命令,这支登山队要从北坡爬上珠峰,这里面有十个人,其中五个人说南坡好爬我们有经验,独自从南坡爬坡,走到中间遇上暴风雪,五个人死掉了,这是不执行的一种情况,其实大本营早就知道有暴风雪,因为大本营掌握的信息肯定比这五个人多,这五个死亡白死,这是信息不对称造成的失败。第二种情况,北坡、南坡的五个人都往上爬,结果资源设备分散,氧气,器械,支援设备都是有限的,这样谁也上不去,这就像是分散兵力,两边都打,结果都失败,这是资源不对称造成的失败。第三种情况,这几个人从南坡爬上去了,高高兴兴的回来,一进门就地枪决,叛国罪,大本营为什么让你从北坡爬上去,因为北坡是中国领地,南坡是尼泊尔,国家拿那么多钱是为了从北坡开辟旅游路线,为中国人争光。这说明这几个人相对于大本营的指令对于目标的理解完全错位,是任务的不对称造成的失败。

认知误区三:A>B

所有的人都不如他,他的想法最好,他认为领导不如他,整体讨论的意见也不如他。这种人更荒唐,是既无知又具有执行破坏力的一种,要坚决拿掉他。

最后总结一下执行的困惑,有些发布命令者在推动命令时也有很多的问题,他的命令推行不下去,推行的命令不检查,甚至含含糊糊,本身就是领导人的影响力、魅力的问题。所谓领导人的影响力就是执行力,影响力的建立,是在执行过程中积累起来的。文化的执行要上下一致,步调统一,只有这样,才能建立一个畅通的、强大的执行文化

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发表于: 2009-03-24 11:23 肖利华 阅读(1105) 评论(0) 收藏 好文推荐

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