关于供应链管理中的“牛鞭效应”

丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;

坏了一只蹄铁,折了一匹战马;

折了一匹战马,伤了一位骑士;

伤了一位骑士,输了一场战斗;

输了一场战斗,亡了一个帝国。

                                          ——西方民谣

    麻省理工学院的斯特曼(Sterman)教授做了一个著名的试验──啤酒试验。在这个试验中有四组学生分别代表消费者,由此形成一个简单的供应链。试验要求:任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯,只允许下游企业向上游企业传递订单,消费者只能将订单下给零售商。结果表明:由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化,造成需求资讯在供应链内部传递时失真了

    这不是一个偶然的现象,据调查,即便是在HP、IBM、宝洁这样的知名企业中,同样存在着这一类似的现象。

    那么这究竟是怎么一回事呢?首先,先简单介绍一下“啤酒试验”中提及的一个名词——供应链。

    供应链(Supply Chain,SC)的概念在80年代末提出,近年来随着全球制造(Global Manufacturing)的出现,供应链在制造业管理中得到普遍应用,成为一种新的管理模式。

关于供应链管理的定义有多种不同的表述。

    我们可以把供应链比做一条龙,龙头是商品的销售环节,即产品生产出来以后,企业与客户交互的过程;龙身是生产制造环节,是企业内部产品生产的过程;龙尾是原材料采购环节,即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来,使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线,提高企业的竞争力

    供应链管理的关键就在于供应链各结点企业之间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。如果供应链的所有结点企业都采取能促使总利润提升的行为,则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每个结点企业都考虑自身行为对其他结点企业的影响。

    然而,在供应链上,常常存在着如预测不准确、需求不明确,供给不稳定,企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏,生产与运输作业不均衡、库存居高不下,成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多,但主要原因之一是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息,不同阶段对需求状况有着截然不同的估计,其结果导致供应链失调。

   

    那么,什么是牛鞭效应?

    牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大(方差放大,仅仅需求量的放大还不够!应包括需求波动和需求趋势的放大和扭曲!还有更多其它方面)现象,是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭,因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部,而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部,在根部的一端只要有一个轻微的抖动,传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上,这种效应越往上游,变化就越大,距终端客户越远,影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起,将会导致巨大经济损失。牛鞭效应的示意图如下图所示。

    通常客户端10%的市场需求变化会导致元器件供应商订单量200%的变化。

 

在供应链上,常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大,但上游的需求波动却很大的情况。例如,宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现,该产品的零售数量相当稳定,波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时,却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多,而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现,零售商为了能够应付客户需求增加的变化,往往在历史和现实销售情况的预测订货量上,作一定放大后再向批发商订货,而批发商也出于同样的考虑,进行加量订货,同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这样,虽然客户需求波动不大,但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如,某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件,为应付即将到来重大节日的销售不断货,他会在此基础上增加X件,订货量为(1+X%)100件;他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件,因此,向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)100件;生产商为了保证供货,必须要按大于该订货的数量进行生产,这样一层层地增加,就导致“牛鞭效应”。 这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起,将会导致巨大经济损失。

发表于: 2005-05-12 15:22 肖利华 阅读(973) 评论(0) 收藏 好文推荐

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