肖利华:连升**的背后

《中国计算机报》 2008年第43期

http://qkzz.net/magazine/CN11-0004/2008/43/100007279.htm

  别人需要用大半生的职业生涯来追寻的梦想,刚过而立之年的肖利华就实现了。他赢在速度上。从cio到营运副总,再到公司常务副总经理,未来肖利华的目光瞄准在ceo上。

  本报记者 窦彦莉

  精彩语录

  1.信息系统如车,只是工具,我们更关心的是如何更快、更好地到达目的地;系统如书,只是工具,我们更关心的是如何读好书、用好书。认识世界、改造世界才是根本。

  2.相对成熟的进销存系统的本质和功能区别并不大,差别多在集成度而非功能,因为现在想模仿其系统的功能已经是非常容易的事情了。

  3.理解技术语言的本质后,要用老板的语言和老板对话,取得老板的信任和支持;用业务的语言和业务人员对话,帮助他们解决业务问题,并用技术在后台支持、帮助他们更好地实现业务功能。通过系统导航法、案例法、仿真法等直观的方法来进行培训可能会比较容易开展,但这对顾问的要求比较高,要知识面全,并真正理解信息化发挥功效的本质和途径。

  4.信息化更多的是通过改善流程、决策质量实现绩效的提升,不能孤立、静止、割裂地看信息系统的建立。我们应该更多地关注实施,因为上线成功只是信息化工作的开始,更重要的、真正能发挥效益的是应用。而且效益的发生有一定的滞后性,必须有足够的心理准备,坚持培训、沟通和持续改善。

  5.不管做cio还是做其他管理工作,对项目的周期性、团队心态的周期性要了解,什么时候是低谷要挺住,什么时候是风平浪静要隐忍,什么时候是**要顺水推舟。

  在不到一年的时间里,他从zara项目总监晋升为供应链总监,然后进一步升为营运副总,并一直兼任该集团公司的cio。现代版连升**的主人公,就是现任深圳东方逸尚服饰有限公司(以下简称东方逸尚)常务副总兼cio的肖利华博士。

  能够连升**,也得益于他在雅戈尔集团的积累。在中国科学院管理学院攻读博士学位的时候,他成了雅戈尔集团的副cio。前后历经近5年的时间,进行了几轮信息化、流程、战略的反复循环和螺旋式提升,亲身体验了大企业从相对低谷扭转提升并快速成长的历程。

  两年前,肖利华受邀加盟珠海振威集团(以下简称wsm),担任zara项目(极速供应链)总监,主持快速响应工作,通过整合和优化供应链各环节,在中国本土实现了从开发到上市只用10~20天的时间,避免了4个月内新增16万件库存的发生。之后他晋升为公司营运副总,掌管整个企业的计划(包括开发、采购、生产、配送、销售、促销、财务等)和监控调整。另外,他还担任集团信息中心cio,负责整个公司的信息化规划、大型系统的建设与维护。

  2008年3月,肖利华坐在了东方逸尚常务副总兼首席信息官的位置上。不到三个月的时间里,他主持了多轮思想、观念、技能和方法的培训;建立商品企划流程和标准;建立商务团队审单流程和标准;建立库存控制和配送标准;负责秋冬下单和备料,建立快速翻单体系;初步建立买手模式;优化信息系统,包括整个计划、分析、监控体系;进行组织架构、核心运营流程的调整和优化。

  在谈论cio如何击破天花板的时候,有个圈里朋友极力推崇肖利华的职业路线:做过咨询顾问,主持过集团信息化,之后逐渐转向企业运营,目标直指ceo。其实这条路线在cio的群体里面并不陌生,但在肖利华身上体现出来则十分耐人回味:因为肖利华仅仅是一个刚过而立之年的青年。没错,走这条别人可能会用大半生的职业生涯来跋涉的路,肖利华胜在了速度上。

  在这里我们不妨透视下他在信息化道路上的几个亮点,让这些亮点来折射他连升**的秘诀吧!

  功成雅戈尔

  雅戈尔大规模地实施和推广信息化始于1997年,当时公司成立了专门的电脑部,自己组织一帮人马开发系统。这对当时遍布全国的营销网点快速扩张提供了非常大的帮助。后来整个形势发展了比较大的变化,尤其是全国有2000多个网点,系统和技术已经跟不上新形势。所以2002年开始,雅戈尔和中科院软件所工业工程中心合作搞信息化建设——雅戈尔数字化工程。

  正是在这个时候,肖利华毫不犹豫地放弃了几家在上海的世界五百强企业的大力邀请和高薪,因为他觉得这些公司的系统已经相对成熟,只是做维护对个人成长来说没有多少好处,年轻的时候一定要寻找一个让自己加速度最大的平台,所以毅然选择了加盟正在大张旗鼓建设信息化的雅戈尔集团。

  在雅戈尔的5年时间里,肖利华的职位是集团信息中心cto兼副cio。在这个位置上,肖利华逐步掌握了管理信息中心的技巧,当然这些收获也是一个先苦后甜的过程。

  2002年至2003年,雅戈尔做分销和零售环节的分销管理系统drp&pos时,信息中心为了满足业务部门提出的没完没了的需求,就不停地做变更。分销系统做了两年,进程一直不畅,做得曲折而艰苦。在信息中心推进drp项目时,业务部门总希望把drp的报表改成他们所习惯的规格,信息中只能满足他们的需求。但是,一个需求满足,另一个需求又来了。业务部门又期望把界面改成他们习惯的形式。信息中心又配合完成了。这样一来,时间就在不停的变更中过去了,到最后drp花了两年时间上线应用,和最初信息中心的规划早已大相径庭——虽然满足了用户需求,却没有时间关注更重要的事情——降低库存,提升企业绩效。

  肖利华认识到,对于信息化项目的考核,要严格按照项目规划来做,设置关键节点,把流程安排好。“将军赶路,不赶小兔”——信息中心整体把握,信息化项目组通常由it人员和业务骨干共同组成。信息中心起到的作用是站在高处对项目进行整体把握,同时协调不同系统之间的联系,项目之间做接口也都是信息中心来统筹处理。

  2003年,雅戈尔开始在全国推广量身定制业务,为客户提供各种面料、颜色,款式细到各种衣领、袖子等,甚至连logo都可以不用雅戈尔而选用顾客自己的名字。顾客的定制信息反映到总部后,便进入了智能的排料系统,单子输进去后,一两分钟便完成了设计、排料。然后通过自动裁衣机完成下料,通过相同工艺合并批量,进入生产线加工。量身定制实现了零库存生产,给雅戈尔带来很好的经济效益,仅2003年就为集团新增加两亿元的收入,而现在还在不断增长中。 

  “现在从面料厂erp、面料cad、成衣厂erp、成衣cad、成衣pdm、成衣mes、分销配送系统drp,到零售pos、网上银行系统、b2b系统,再到整个供应链系统scm、商业智能决策支持系统bi、财务系统fi、办公自动化oa、人力资源管理系统hrm等,都已经建设完毕或正在建设,整个集团的信息化已经基本迈上正轨了。”肖利华说道。

  雅戈尔信息化带来的绩效有目共睹:库存量比过去下降了逾30%,节省了2.5亿元的库存成本;繁复的订单处理及采购管理变得自动化,部门间的沟通亦得到改善;因人为错误所引起的损失减少了约20%;公司对订单的反应能力加快,生产周期也从过去的90天缩短至45天…… 

  名就zara模式

  服装企业最大的瓶颈是高库存与高脱销并存:一方面企业面临巨大的库存压力,一方面即使发现了畅销款也可能由于面料或生产周期长补不上。zara模式打造快速供应链,成功解决了生产周期长及库存量大的问题。在zara模式下,从开发到上市周期只有10~20天,生产量首期每款量平均只有50%,剩余50%的需求量根据市场销售反应情况来决定是否再投产,从而降低了库存压力。

  雅戈尔的“服装企业敏捷制造技术体系”给了肖利华更多探索zara的灵感。2006年, 服装行业竞争日趋激烈,对时间、速度、准确性、精细化的要求越来越高,而前几年徘徊不前的压力导致wsm不得不寻找新的突破口。于是,在wsm谢生等高层的坚持下,zara项目诞生了。而作为项目总监,肖利华也找到了一个上升的跳板。

  经过考察,肖利华从战略、财务、供应链、采版与审版、生产与配送、营销与销售、团队建设、信息化、时间管理、沟通协调与执行力等十方面进行分别总结,对症下药,给出解决方案。比如肖利华发现由于原有系统不能很好地支持zara模式的运作,新的正规系统又不可能在短期内实施上线,所以zara项目一启动,他就负责开发了一套简易但全面的供应链管理系统,包括产品、类别、国标、颜色、尺码、面料、人员、供应商、产品的从样衣、审单、下单、入库、发货、销售的全程管理,还对样衣成本、生产报价、零售价等进行了管理,对质量问题进行了跟踪。另外,及时导入商业智能工具cognos的powerplay,让数据透明,使每天全国各网点的销售、库存等信息都一目了然,方便管理层及时进行监控和调整。

  肖利华认为,成功一定是整体的、系统的成功,否则短板效应一定会制约整体效应的发挥。“zara模式”是一种理念,它打破常规挑战传统,它是一种供应链上的整体运作成功,它强调快速,强调整合,任何一个环节的差错都可能导致整个项目的不成功,这也是为什么为数众多的国内外企业学习zara不成功的重要原因!局部的、形的模仿和学习而不作系统性的、结构性调整,不失败才是不正常的。

  zara项目团队经过多次讨论和修改、优化,对整个供应链环环相扣地分析、调整和运作,对时间、质量、成本、柔性、服务等kpis进行了详细定义和监控,使其更趋合理化,使整个项目运作更趋流畅。在这个项目中,肖利华总结了三点成功经验:第一,建立和优化供应链,并全程透明,包括流程规范、时间要求、奖罚措施、销售库存信息等全部在项目内公开,让大家相互鼓励、监督;第二,让大家明白本环节在整个供应链中的作用和地位、影响,倡导多走一步,直到最后有结果为止;第三,无极供应链打造无边界企业:采版环节除了正规的模仿师外,可以是内部营销人员、公司员工、竞争对手员工、协作厂商等任何人;生产可以是内部工厂,也可以是外部工厂,整合一切可用生产资源;配送采用第三方物流;营销渠道既可以是自营也可以是加盟,既可以是网下也可以是网上,进入现代企业管理的最高境界:无边界企业。

  曾经作为zara项目总监的肖利华介绍说,从2006年9月份开始,振威集团wsm女装尝试使品牌定位、锁定模仿对象、采版、改版、选款、下单、外协生产、入库、配送、销售、反馈、动态调整各环节,构成一个自动适应的动态调整的供应链闭环系统,实现了从服装开发到上市只需10~20天,且每周都有8~12款新款上市,上市销售2~3周即采用流沙模型进行转场,从第一批店转到第二批店,整体上取得比较大的成功。从2007年开始wsm在全公司范围内进行推广,并升级到对全程供应链进行管理。

  志在企业运营

  从cio到coo,也许是cio最直接的转型方向。尤其像肖利华这样,如果能成功打造企业极速供应链的话,那么他需要熟悉业务生产的每一个环节。这个过程就使cio成为coo的最佳人选。所以在wsm任职期间,肖利华在成为供应链总监后不久,就兼起了营运副总。

  肖利华认为,国内多数cio并不是真正意义上的cio,只是称谓赶时髦,而本质工作仍只是纯技术人员,负责系统的开发和维护,网络、硬件的维护。不懂管理,不懂业务,不懂沟通,性格内向——这样的人员只能做cto或技术维护人员,所以只能处于从属地位。他们完成了网络、硬件和系统的建设,却没有很好地起到支撑和改善业务的作用,需要提升或借助外力进一步发挥信息系统的作用。

  cio要懂管理,这是一个老话题。但是cio的管理能力有多高才算够,这显然没有一个具体衡量的标准。肖利华要做的不是找到这个标准,而是寻求突破,直接上升到企业运营的高度。 

  正是在这个目标的指引下,肖利华成为东方逸尚常务副总兼首席cio。也许在东方逸尚高层的战略中,cio如果拥有了常务副总的职责,就能更好地推进企业信息化——但这也要有一个前提:这个cio要具备企业管理的能力。毫无疑问,对于肖利华来讲,这也是一个两全其美的选择:致力于企业运营的肖利华,不仅能够使信息系统更好地发挥价值,而且可以更好地提升自己的全面管理能力。

  在肖利华的眼里,cio不是职业生涯的尽头,coo也不过是锻炼自己成长的跳板。在这个可以无限畅想的空间中,企业运营是一个需要他努力积累的领域,为下一个目标ceo奠定更为坚实的基础。

  2002年4月~2006年9月 进入雅戈尔集团信息中心,试用期一个月即提前转正,并提升为中间件部门经理,两个月后晋升为cio、副总工程师、项目经理、管理咨询部部门经理、系统架构师。后担任整个雅戈尔集团的数字化工程总项目经理、集团信息中心副主任、技术总监,负责管理咨询和软件开发,软件包括drp、pos、dw、erp、scm、wf等系统。对aris、db2、sybase、genexus、cognos、bi等都有较为深入的研究。目前pos、drp、dw、erp均已成功上线。雅戈尔“服装企业敏捷制造技术体系”通过中国科学院组织的科学成果鉴定;“服装企业cad/pdm/erp集成与电子商务”项目被列入国家高新技术研究发展计划,成为服装行业唯一列入国家863计划的信息化项目。雅戈尔2003年获中国企业信息化500强第18名,并获“最佳信息化战略奖”,中国十大信息化建设标杆企业之一;2004年获中国企业信息化500强第26名,并获“中国信息化建设项目成就奖”、“最佳技术战略奖”;2005年获中国企业信息化500强第21名,并获“推动中国信息化进程突出贡献奖”、“最佳技术战略奖” 、“最佳供应链管理(scm)应用奖”等奖项。肖本人荣获2005年度中国制造业信息化优秀cio。

  2006年9月~2008年3月 不到一年的时间内在珠海振威公司连升**:先任zara项目总监,通过整合和优化供应链各环节,在中国本土实现了从开发到上市只用10~20天的奇迹,成功避免4个月内新增16万件库存的发生。由于业绩突出晋升为供应链总监,全面负责供应链各环节的计划和调控,在不影响销售的情况下降低库存47%,年库存计提损失减少425万元。在短短3个月不到的时间内整合各种资源,共整合900多秋冬款并携260款服装和90款饰品参加订货会,取得不俗战绩。这段时期做到了:同期对比库存下降47%,库存率从30%以上降到15%以内;零售价与同期相比上升15%;平均单店销售同期对比增长14%;实售金额与同期相比上升8.2%;折扣与同期相比上升了25%;毛利率也有了大幅提升,升幅达15.8%;利润同期对比增长280%。

  后来进一步晋升为营运副总,掌管整个企业的计划(包括开发、采购、生产、配送、销售、促销、财务等)和监控调整。另外,还担任集团cio,负责整个公司的信息化规划、大型系统的建设与维护,包括pos、drp、erp、fi、bi等系统。带领和培养了一支非常优秀的团队,荣获2007年度中国信息化十大cio领军人物。

  2008年3月~至今,任东方逸尚常务副总兼首席cio,主持了多轮思想、观念、技能和方法的培训;建立商品企划流程和标准;建立商务团队审单流程和标准;建立库存控制和配送标准;负责秋冬下单和备料,建立快速翻单体系;初步建立买手模式;优化信息系统,包括整个计划、分析、监控体系;进行组织架构、核心运营流程的调整和优化。

  更多信息可见肖利华博客http://oliver25.bokee.com

发表于: 2009-01-16 13:33 肖利华 阅读(607) 评论(0) 收藏 好文推荐

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