“无极”供应链打造“无边界”企业

――打造中国的ZARA

《商业评论》把Zara誉为“服装行业的Dell”;哈佛商学院认为Zara是欧洲最值得研究的品牌;沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究未来制造业的典范;有人认为Zara是“时装行业的Swatch手表”[1,2,5,7]……如此多的殊荣和关注让中国服装企业都纷纷开始了自己的“ZARA”之路。

ZARA模式的理解真可谓仁者见仁、智者见智:有人认为ZARA模式的成功关键在其快速模仿和强大的模仿团队;有人认为关键在其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈;有人认为关键在其高效的物流配送体系;有人认为关键在其高频、人性化的信息系统与沟通机制;有人认为关键在其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式;有人认为是其雄厚的资金实力支撑;也有人认为是其高度合的垂直供应链和运作模式[1,2,4-7]……我们认为,任何成功都是系统的、全局的成功,在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败,ZARA的成功也不例外。在经过仔细研究后,A企业(出于保护该公司利益隐去公司名)20068月起加入学习ZARA行列,并为此专门成立了ZARA模式快速项目部,开始了各环节的ZARA模式改造征程。

1.       供应链各环节的改造

1.1.    产品的快速组织与开发

除了原开发团队外,组建了专业的买手团队,专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。除了专业买手团队外,制定了相关的激励措施,集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关咨讯,提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外,还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。

对相关的款式进行改款、打版之后,交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大,既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员,也可以是竞争对手的营销人员,还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。

审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配,拍好照片,进行挂杆陈列和模特陈列,并写清楚各款陈列的顺序,以便指导店面标准化陈列。并且可以发到网上,让加盟商进行订货。

1.2.    产品快速生产

商务团队进行选款决策后,由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策,以销定配,以配定产,计算出各款的生产量,交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上,围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。

其中一些外协工厂为了更好地配合公司,还专门聘请了相关的版师,直接根据照片进行打版、确认、生产,现时也可更好地把握版型,大大提升了设计质量,压缩了大货生产前的准备周期。

1.3.    产品快速配送

大货生产入库前,采购生产人员已经与供应商联系,得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划,仓库在收到大货后进行扫描验证确认,根据配货计划进行拣货分货,然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商,则相关费用由加盟商承担。

1.4.    销售与反馈

销售终端除了自营专卖店、商场外,还有特许加盟商、网络营销等,还可以是代理一样,任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩,他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能,变“潜能”为现实,让所有参与者能受益。

2.       持续进行的供应链优化

在大家共同努力下,经过一个月的运行和探索,ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要1015天,而传统运作模式下的服装企业需要69个月甚至更长时间;以前每年只出2次款,现在是每周都有新货上,不断更新店面形象和产品,更好地服务顾客、提升品牌形象;以前一般下单量都是数以千计,现在100多件就能下单生产(若为追单则可更小);以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上,高库存和高脱销并存,现在每周都有新货上,再也不用担心货不够;

整个供应链“看上去”挺流畅的,但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题,下面把流程中各环节存在的主要问题总结分析如下:

1 Zara模式优化前供应链及各环节存在的问题分析

总结分析出问题后,接下来就是进行有针对性地进步持续优化!总体来说,要加强事前计划、事中监控、事后评估;要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化,尤其是瓶颈环节;要去掉那些不增值的活动;简化不必要的流程;合并或同步一些非关键路径流程;重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。

2 Zara模式供应链优化后流程及注意事项

3.       “无极”供应链打造“无边界”企业

供应链从学术角度来讲,是一个错误或至少不太精确的词,更应是“需供网”,是一个复杂的系统,是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现,整个运营过程中,每个环节都可能是多重身份、多种角色,既可能是客户、样衣提供者,也可能是营销人员、协作生产厂等,企业边界被彻底打破,绝不是“原材料供应商à生产厂à物流配送à零售à客户”的简单线性关系。

4.       “无极”供应链打造“无边界”企业的关键

a)        敏捷性(Agility)。不是强者生存,而是适者生存,市场需求、消费者需求变化太快,适应变化者生存;一定要有敏捷的适应能力[3,7]

b)        可靠性(Availability)。在如此高速运转的系统中,任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰,都会对整个供应链造成干扰或致命的;所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成[3,7]

c)        利益分配机制(Alignment)。一个客户原理,最后销售好大家才有得分,不只是关注自己的下游客户,还要关注客户的客户,而且一定要有诚信,这个游戏才能玩下去,而且饼将越做越大。如产品推向市场非常畅销,将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系,自我造血功能,和谐共生的森林体系。

d)        沟通(Communication),要有基本的运作层的操作系统,商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外,还需要动态监控,整个供应链透明。除了强大的正规系统外,更重要的是人与人之间的沟通,要提供沟通平台,如BBSPOPO群组、电话、传真或会议、面谈等,其作用不可低估;

西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应,A企业通过整合各种闲置资源,变潜能为现实,实现了真正意义上的集群效应,为广大中国服装企业探索出一套成功的模式,通过无极供应链打造出无边界企业。

[1]      Pankaj Chemawat, Jose Luis Neuno. Zara :fast fashion. Harvard business review, 2003.4.1

[2]      Nelson Fraiman, Medini Singh. Zara Case Inspection. Columbia Business School, 2002

[3]      李效良.3A供应链--决胜于速度之外.哈佛商业评论,2005.2.

[4]      葛星.Zara演绎供应链极速传说.http://www.amteam.org/static/86/86836.html,2006.02.08

[5]      江贵松、陈文容.Zara:时装零售业的一头紫牛.世界营销传播网,2005.01.07

[6]      Devangshu Dutta.Retail the speed of fashion: case study.www.3isite.com, 2002

[7]      肖利华、韩永生、佟仁城.Zara:闭环的销售与反馈--Zara全程供应链及运营流程剖析.纺织服装周刊2006.7

 

 

 

发表于: 2007-01-31 12:14 肖利华 阅读(989) 评论(0) 收藏 好文推荐

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