李宁:不让库存"挡道"

时间: 2005-4-12

 

    改变行业惯性,在规模扩张的同时提高库存周转率,成为李宁公司新的挑战。

    每卖出1件商品,你至少要准备25件商品进行库存周转。这是服装行业的惯例,但却让春风得意的李宁公司感到很不爽。这意味着,公司在规模扩张的同时,往往隐含着运转效率低下、库存周转速度越来越慢的问题。

     近几年的高速增长,使得李宁公司在业务规模上与国际知名品牌差距不断缩小。然而董事长李宁和总经理张志勇同时也感到一种新的危机,李宁公司与国际竞争对手真正的差距并不仅仅表现在业务规模上,苛刻的国际投资者质疑的焦点集中在一个新的问题库存周转率上。企业上市以后,变得更加透明,除了营业收入和利润指标,其它的关键指标也要向投资者披露。在投资者的眼中,虽然在营业收入上与那些大的跨国竞争对手难以对比,但是从库存周转率这个关键指标上,可以清楚地看到公司在运营上与国际的差距。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为7090天,而李宁公司的平均存货周转天数为124天。虽然这样的运转效率并不输于国内同行,却与国际上的竞争对手差距太大。

     去年,李宁公司总经理张志勇将提高库存周转率作为2004年下半年的工作重点之一,并专门成立了由销售、财务、生产、产品等多个部门组成的工作小组,重新调整考核指标,强化了供应链运营的考核比重。现在,李宁公司销售和运营等相关部门,不仅要关注自己交出多少产品,还要关心库存周转率是否符合工作要求。

     20048月底,库存周转率小组召开第一次会议,宣布项目启动的同时,还明确将清理库存作为小组第一阶段的工作重点,2年以上的库存必须清理到零,1年以上的库存清理到70%以上。这项工作交给销售系统直接推动,由经理办公会议监督执行。销售系统必须权衡好清理库存与业务发展的平衡

     清库的困难在于清理自营渠道。在李宁公司的渠道体系中,30%为自营渠道。现在这些自营渠道成为改善库存周转率的重点和难点。李宁公司的具体做法是,由销售系统负责对零售终端进行分析,提出促销方案,以确保渠道的存货迅速降低,而物流部门则针对整体库存状况并结合渠道库存实际情况,向销售部门提出下半年的清货方案,重点清理1年前的积压存货和断码存货。同时,通过缩短订单前置期以及存货在库时间,加强库存分析和预警,确定合理的订购周期和订购批量,以防止产生新的库存积压。在销售终端环节,库存周转率小组要求销售终端准确预测单位时间内的销售情况,将供货时间缩短到7天。销售终端只能拿到7天内销售所需要的货物,同时也要求后端供应链系统必须保证在7天内供货

     这要求供应链系统必须改变以前大批量供货,实行多批次小批量供货,并且达到时间上的精准供应。为此,李宁公司除在广东、北京设立两个配送中心外,还在上海设立了配送中心,并根据层层传递的销售预测,将产品按预测情况直接发向配送中心,将配送与销售系统连动起来。此外,为了保障配送及时,李宁公司对合作几年的物流运输公司采用末位淘汰制,提高他们的运作效率,以配合整个供应链系统的精细化运作。 

来源:李亮  中国乡镇企业报

发表于: 2005-11-21 20:31 肖利华 阅读(829) 评论(0) 收藏 好文推荐

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