施振荣为自己许下一个新的定位——台湾的品牌先生(个人觉得更可称为华人的品牌先生、亚洲和品牌先生)。在这本为华人品牌量身订做的新作《全球品牌大战略——品牌先生施振荣观点》中,施振荣试图为努力从代工走向自创品牌的台湾产业,找出几条不一样的路。本书由《天下杂志》出版,本文率先摘录其中精华部份。

   施振荣认为,台湾产业升级的关键之钥,就在于创造国际级品牌。

      台湾品牌要行销全球,市场大小有不同考量。所谓的大市场,有「绝对大」与「相对大」的差别。品牌有「客户面」与「产品面」的差异,客户面包含文化、年龄阶层、所得阶层、性别等等不同层面。在同样的产品区隔与客户层面里,相对市占率高,就是相对大。例如,LV的皮件知名度很高,但是消费群有限,是「相对大」。相较于大企业,LV营业规模并不大,只是在那个市场区隔里它相对大。当然,它的品牌价值是来自全球,不是来自某一个市场。

「相对大」比「绝对大」有用

(其实有了相对大,每一块相对大之后才会有更坚实的绝对大,一开始就把目标定位在绝对大之后,往往就不会去精耕细作。脚踏实地地把自家一块块做好夯实做好“相对大”,“相对大”积累的量(地区或产品)足够大之后,“绝对大”自然是水到渠成,指日可待。还是那句话,“低标准严要求”!一个一个市场去做好!一个一个产品去做好!一个一个客户去做好!别一开始就只想着大,结果想着“大”却忘了“强”做一个砸一个,最后的结局往往会是“高标准低要求”!“高标准高要求”是执行的大敌!需要我们思维上的全面转变!梦想可以做大一点,因为视野决定最终格局,但实现之时最好还是老实一点。做好一点,做到“小强”,保证质,保证健康,然后把量给做上去也就是做大,这样才能做到真正的“做大做强”。长期内不可能有“小”的强,也不可能有“弱”的大,这些都是不可持续的,必须都统一到“大且强”上。二者的关系可以用效率与效果来说明,“强”对应着效率高,“大”对应着效果。只有强没有大(120%*1=1.2),只有大没有强(10%*10=1),都不行,唯有大且强(100%*8=8)才可持续。不过从“3E”原则意义上来说,即效果(Effective)、效率(Efficient)、经济(Economic),可能还少了一样东西,即必须要有钱可攒,否则你有了很厉害的“屠龙术”却不能变成价值,最后一定会是萎缩。当然通常情况下有了效率、效果,经济也是水到渠成的事,但我们必须牢记这个观念,面对市场面对客户而别只管练内功,忘了价值实现这一根本。中国古人是非常厉害的,词叫“强大”,而不是“大强”,先强后才有大,先大“虚胖”之后想“减肥”回复健康比较难,因为人们的思维模式上已经习惯了“我是老大”,而虚大则易“官僚”,极易“四面遭敌”,别人可以从产品线、地区或客户随便哪一个角度对你发起攻击,你都可能忙于救火,疲于奔命。企业大且强之后必须不断变革,使大象也能跳舞,否则也易僵化。自然界的发展规律莫不如此,螺旋式上升!)

 我们可以看到,在一些小市场会有某些当地的品牌属于「相对大」,像统一、声宝、东元,在台湾相对大,在全球相对小。品牌如要产生效果,相对比绝对有用;相对大比较有效,较有机会创造利润。例如,宏碁品牌在全球是「绝对」不小,但「相对」小,尤其在美国相对更小,所以很难生存。宏碁在台湾是相对较大,跟国内竞争者比,在国外市场也是绝对大,但是跟国际品牌比起来,就是相对小。宏碁现在在欧洲有利可图,是因为在欧洲我们相对大

 从市场占有率来看,相对大非常重要,品牌一定要在所属的区隔市场里相对大,才有价值。此即意味着要寡占(国外有研究表明,同一细分市场市场占有率排名靠前的其单位利润也会比较高。“马太效应”的观念我们必须牢记,想尽办法把自己送进一个自我加强的良性循环的轨道。记住酒井法则:与其在招工时用尽浑身解数,使出各种方法,不如使自身成为一个好公司,这样人才自然而然会汇集而来不能吸引人才,已有的人才也难留不住,留下来的只会是一些不太思进取的能力也不怎样的人与其绞尽脑汁去辩解,不如开始就把事情想好并干好。做人有2种选择,要么努力地表现,要么不停的辩解!同样,与其在促销方面花绞尽脑汁还不如在研发、品质方面多花点功夫。),美国的饮料市场就是可口可乐跟百事可乐两家寡占,如果市场是由五家、十家分割,大家的品牌效益都会打折。

 因此,打小市场的品牌策略就是要把自己变成相对大的品牌,要在介入的市场里面跻身相对大。相对小的品牌是无效的品牌,「相对中」的品牌在获利边缘,相对大就十分有利可图

 回到品牌价值公式,相对大或小,相当于品牌定位。品牌价值等于定位乘以知名度,多一个国家市场,是增加知名度,但是乘以相对小的品牌定位后,并没有得分。所以,一定要有相对大的市场,不断累加起来才会得分

 品牌要拓展市场,首先还是要借重本地市场,先在本地市场站稳。如果是创新的产品,当然有机会一下子就变得相对大

 因为资源总是有限的,在发展的过程中,要尽量借重同质市场,就是客户面、产品面较同质的市场。在这其中,要有效塑造形象,还是要靠产品创新,找到有效的通路,用公关、广告做沟通。这些工作并非一蹴而就,得一步步按部就班的来。如果本地市场太小,打国际品牌绝对有很大的困难;但也不能因此气馁,市场小,可以视为利基的观念,如何找到一个利基,在特定的产品或客户面,能够取得相对大。你的相对大可能还是很小,但是有效,可以产生有效的品牌价值。

 台湾品牌要到国外打品牌,一开始就要懂得运用品牌价值公式,要考虑定位、形象,尽量以差异化的产品来打仗,因为在国际上,我们相对小,相对小的方法就是要有利基、有差异化

 台湾品牌若想行销全球,要具备几个优势:第一是产品优势,我们现在最容易做到的优势是价格低;第二是品质,品质是最起码的要求;第三是创新

 这三个优势是一层高过一层,以现在的标准看来,价格、品质这两个层次已经是竞争之必要,若缺少这两者,产品几乎注定失败。创新是品牌的价值,如果能创新,就能塑造有形或无形的价值。有形的价值是指理性的部份,例如产品的功能更多,价格高一点也可以创造价值;无形的价值则是感性的部份,讨人喜爱,消费者愿意付钱购买。另一方面,价格的竞争力,有时来自于创新,因为创新,所以同样功能的东西,品质更高、价格更低,这也是创新

 台湾企业到国外打品牌,本来就有很多先天障碍,资源不够、经验不足、条件不佳等,这是不争的事实。就像穷小子要出头天,该怎么办?只好多读书,比别人更拚命、更动脑筋,这是必经的过程,没有特效药。但是穷小子想出人头地,还是有几个要领,比如说,不能不择手段、破坏形象,否则会阻碍未来的发展

 

宏碁与明基的品牌策略

 明基品牌的发展策略,跟宏碁最大的不同,在于明基是以制造及技术为思考模式的品牌,宏碁则纯粹以品牌行销为思考因为投资在研发及制造的资源很大,明基不得不考虑现在的监视器、手机,以及未来友达面板产品的出路,这些产品的出路,重要性远超过它的品牌。宏碁可以没有负担地走向轻资产,明基就没有这个条件(核心能力可能变成核心刚度,曾是“功臣”但走过历史的拐点之后,可能变成“包袱”,一定要不断更新自己的核心能力)

 可以说,明基的品牌模式是传统的模式,日本、韩国、欧洲公司都是这种模式;宏碁的模式则是美国模式,是像耐吉、戴尔的模式

 有了这样的基本不同,宏碁的品牌定位可以比较专注,因为它是以品牌为思考;明基是以产业发展为主的思考,产业走到哪儿,它的品牌会有不同的走向。

 明基要扩大,必须用自己的资源扩大(我看也未必,以制造为核心的企业,明基的内部管理也是非常不错的,为什么不可能管理输出?为什么不可以让别人帮他代工派人去帮OEM?为什么不可以走兼并收购控股之路?当然操作难度要比宏碁大一点,也完全可以慢慢把自己往无形资产、往品牌方向走。前提是要保证品质,确保品牌价值,让别人愿意跟着你干。);宏碁则可以借重别人的资源来壮大自己,所以它可以好好挑,挑出未来一个大的机会,好好经营品牌。明基则较被动,端视它所属产业要进入哪一块才能做。比如说,明基一直不承认做笔记型计算机,认为自己是做digital hub(资娱中枢),如果它的策略真的是这样,这是正确的做法(定位可以定大一些,但你只是提概念而不进一步采取行动,时间长了会给消费者心目中留下一个你不想要的定位,到时想改也难了!);如果它做的是笔记型计算机,就会面临较大的挑战。从表面上看,明基好像进入了信息业,实际上它的焦点应该放在数字商品,做数字产品需要一个中枢来控制

 套用品牌公式来看,明基的定位没有问题,它需要的是品牌知名度,让它的产品可以多卖一点;有了知名度,可以回过头再提高它的定位。所幸,明基做的不是计算机,不需要太多售后服务。计算机产品的定位,最大问题是产品差异都不大、商业模式无效,因此产品定位几乎都是负的,很多公司都混不下去,连大公司都束手无策。明基的品牌知名度要慢慢累积,才可以拉高品牌定位;宏碁则不求品牌知名度,必须把定位变成能赚钱,东西卖多了,知名度自然就会提高

 在我的定义中,宏碁、明基是在同一个产业、但采取不同的策略。每个产业本来就有不同的区隔市场,宏碁的市场以主机为主,明基的市场以周边为主。宏碁是以信息为定位,明基则要转型到消费性电子形态

台湾不能只有一种品牌模式

 台湾到底该走宏碁模式,还是明基模式?我认为成功的模式愈多,对台湾愈有帮助。这不只是路多了,也表示大家不必挤在一块,这样产生的经济效益较高

 我观察,对台湾最理想的模式必须有三、五种,不能只有一种,如果只有一种,大家都会一窝蜂挤在一块恶性竞争。模式太多则会影响经营绩效。主要原因是产业不同、产品线结构不同、发展阶段不同,生态与外界动态都不一样。一个产业要生存,不能只靠一招,一定要有很多招式,并且招招都要见效

 现在谈品牌,我觉得有三种模式可以做:一,从大公司分割出来,可能用关系企业或是完全独立新品牌;二,代工与品牌共存,明基、巨大都是如此,在成熟产业、品牌定位较有差异化时,两种业务可以相安无事。计算机产业因为产品差异不大,两种业务很难共存;第三个模式现在还没有发生,那就是以前我做的专业性大贸易公司,也就是某个产业或某种产品的ODM公司,共同支持一家专业行销公司来打品牌

 比方说台湾的休闲服饰产业,我们可以设计、制造,也可以开发新材料,有机会透过专业行销公司打品牌。再如运动器材、皮件、农业等产业,都可以重新创新,从品牌、生意模式开始进行,这种方式风险并不高,因为是轻资产。当然,这需要有经验的人挪出时间,在未来三、五年投入品牌行列

 计算机业不可能做这种事情,因为太大了。信息业的小品牌,则必须打利基市场,而不是主流市场,还有机会出现新的品牌。半导体业倒是有机会打品牌,好几家芯片设计公司可以控股公司连手共同打一个品牌

 打品牌,通路是重点

 只不过,在打品牌的时候,必须从长计议,慢慢累积起来,最主要是要建立通路、管理通路(对已经建立庞大通路的雅戈尔而言,更多的是管理通路,提高单位通路的产出,提高每个网点的销售额、利润率,提高单位面积的利润,提高单位员工的利润,变粗放管理为精细管理。具体实施步骤可以是日清日高,内部标竿,不断提高比较基准,持续改善。),还要让这些供货商在不影响本身ODM业务的前提下,愿意提供最创新的产品。这对产品尚未成熟的ODM厂商当然不容易,它的客户怎么容许它提供创新产品给别的品牌商?但是新品牌商没有创新产品又很难做。至于产品已臻成熟的ODM厂商,例如服饰业,这方面的问题就不大,因为大家的创新不会有冲突。

 不少分析师、学者似乎都看衰台湾的科技产业,老实说,科技业不是没有机会,关键在于借重台湾的设计能力、制造能力以及全球运筹的能力,来不断提高附加价值,而不只是一再扩大规模

 未来科技公司可能出现的模式,反而是做专注于微笑曲线最高两端的品牌公司,等于是早期不做生产的宏碁,只行销小教授一号但不做生产。最好是第一天开始就有创新产品,找人代工,自己做行销。其实,甚至连技术都不一定要靠自己,宏碁的小教授是别人代工生产,连软件都是用十万元跟别人买的,宏碁的个人计算机也是委请工研院设计。(前提是有能力呆上微笑曲线的二端,其它行业也如此。为什么二端利润空间会比较高?因为它外显的成份较少,如果只要花钱就能搞定的事如买几台机器开动生产就可以的则必易被人模仿、复制、替代,这样的供应商一多,利润空间必须不保!所以策略应该是往微笑曲线的两端,且是定位在两端的有差异化部分,否则也会把2端给拉到杯底!)

 更极端的方式,是这家行销公司甚至都不需要独家拥有所有的技术,只要掌握关键的一小部份,尤其是吸引市场的创新设计,因为拥有太多独有技术的成本较高,可以委外借重现成的资源,然后包装成自己的东西。这些都是可行的生意模式,在这方面的创新,可以为台湾科技产业未来的困境解套。(看来施先生还是比较欣赏硅谷的模式,但为什么今天硅谷模式走不通了?值得我们好好进一步解读!)

http://www.cw.com.tw/Files/article/frontend/Sub.asp?page=1&SubjectId=1002&key=3213

发表于: 2005-05-28 11:00 肖利华 阅读(523) 评论(0) 收藏 好文推荐

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