如何从摔跤中学习

 

作者:吴怡静 2003.8.1 /第280

 

                                他们聪明一世,却踩到香蕉皮,栽了大跟斗,他们的企业都是优秀企业,却也会犯下大错,走上失败,背后原因在哪里?如何以失败为良师?

                                                                                          

   天下杂志资料 摄                                                       

 

   离波士顿两个多小时车程,静谧的长春藤名校达特茅斯学院校园,宽敞的商学院大讲堂里,二十个高阶经理级学生等着上课。

 这是为期五天领导人培育课程的最后一天,「我还以为就是讲些老套,」学员之一、医疗公司业务经理马鲁萨显得有点无聊。

 四十四岁的管理系教授希尼芬克斯坦(Sydney Finkelstein)大步走了进来,接下来这堂课,他让所有人眼睛一亮。

 因为老套--如何学习企业的成功之道,他竟然只字不提,反而滔滔讲起了成功企业为什么走上失败的「新世纪企业启示录」:「他们就是这么搞砸的,你们不要再犯。」

 《Business Week》形容他是在「转移典范」:美国各大商学院每年研究上百件企业个案,绝大多数在教学生分析别人的成功,偏偏芬克斯坦对别人如何成功没什么兴趣,「最好的学习,有时来自于分析前车之鉴。」[分析说明什么对、什么错,什么能做,什么不能做,什么是鼓励的,什么是反对的!…这样才能更清晰的界定!]

 为了找出企业失败的根源,芬克斯坦以六年时间,锁定超过五十家美国与国际知名企业,深度访问将近两百位高级主管与员工,进行了号称「历来规模最大、涵盖范围最广泛的企业失败案例研究计划」。

 今年六月,他的新书《聪明CEO为何失败》(Why Smart Executives Fail出版,随即被《Fortune》选为今夏最佳企管好书,而且与另一本同样探讨失败的畅销新书《唯最适者成功》(Revival of the Fittest,同时成为今年备受瞩目的管理新潮。

聪明反被聪明误

 「只有呼呼大睡的人不会犯错,」瑞典宜家家居创办人坎普拉说过。

 企业经营少不了风险,只要有风险,就会有犯错的时候。

 但既然是优秀企业,为何还会失败?既然是聪明CEO,又怎么聪明反被聪明误?

 像摩托罗拉这么优秀的企业,怎么会愚蠢到在低价行动电话明明已经到处普及,还要大笔投资铱计划,推出三千美元的卫星手机?

 汽车业龙头的通用汽车,为什么会在八○年代砸下四五○亿美元发展自动化,以为用机械人取代工人,就能打败入侵的日本车,结果反让市占率从四八%跌到三六%?

 百年老牌的桂格,二十年前并购运动饮料开特力空前成功,为什么十年前买下另一家饮料Snapple却踢到铁板,大赔十四亿?

 芬克斯坦翔实整理、分析五十家知名企业犯下的失误后,得到了结论︱︱尽管安然、泰科和世界通讯等企业的崩落,主因出在舞弊作假,但是造成这些企业一步步走上失败的策略、文化、组织与领导失灵,同样也曾经出现在摩托罗拉、娇生、通用汽车、桂格、乐柏美(Rubbermaid)、美泰儿(Mattel)、史温(Schwinn)自行车等优秀企业身上。

 他综合这些企业的失败,归纳出企业领***容易在带领企业迎接下面四种挑战时,铸下大错

 ●开创新事业:通讯巨人摩托罗拉投下巨资成立铱计划、韩国三星集团跨足汽车事业、美国连锁书店博得成立Webvan网络超商……他们挟着优势与资源跨入新领域,却也都宣告败北。

 ●面临创新与转变:企业主管眼见机会来临,却不能及时因应。娇生、摩托罗拉、乐柏美都是以创新闻名的标竿企业,但连他们也会在面临创新与转型的挑战时,裹足不前,错失良机。

 ●进行并购:并购是为了追求综效与整合,但从新力买下哥伦比亚影视娱乐、桂格并购Snapple到时代华纳合并美国在线,综效没达到反而元气大伤的案例,比比皆是。

 ●新竞争的威胁:为什么原有的策略一碰到新竞争就失灵?为什么优秀的企业高层竟然会对公司最迫切的危机,如此盲目?从王安计算机、通用汽车到日本雪印乳品的失败,都是领导人执着于现状、错估竞争环境的后果。

 芬克斯坦的研究更发现,截然不同的产业与公司,不但有相同的犯错型态,还有相同的背后根源。

 究竟,企业所以会失败,背后的症结在哪里?

 第一个症结,出在高层主管错估现实,让企业盲目追求错误的愿景。

 比方CEO往往会孤注一掷,把企业的成功押在寻找「神奇的解答」上,只要找对某种方法或商业模式,就等于找到了通往成功的钥匙。当年通用汽车执行长史密斯便深信,发展机械人正是通用的神奇解答。问题是,自动化还是解决不了通用生产效率不如日本车的困境。

 有的CEO则一味地追求「昨天的解答」:曾经有效,现已失效的成功法则。这种CEO最常说的一句话是:「我们晓得顾客要的是什么。」他们的产品通常都有良好的设计与品质,从前的确满足了顾客的需求,现在却失去顾客青睐

 正因为他们都深以自己的产品为荣,以致无法察觉顾客已经移情别恋。就像史温自行车在顾客纷纷改买越野车、特技车等新产品时,还继续生产传统自行车;消费者明明都要买数字电话,当年的摩托罗拉仍然坚持生产模拟机型。

 企业失败的第二个症结,是企业文化过于封闭,造成企业与外在现实脱节。

 从每个角度来看,这种企业都像是人人向往的梦幻企业,它是业界领导者,形象超优、产品卓越、人才优秀,而且从CEO开始,每个员工都对公司高度认同

 但芬克斯坦却把这种公司称做「快乐的殭尸企业」,因为他们自满而内视,又过度强调凡事抱持正面,对外界讯息只报喜不报忧,结果是管理者无法察觉危机何时降临

 避免变成殭尸企业,就必须主动拥抱外界变化,包括倾听顾客、供货商的声音。九○年代中期,娇生公司雄霸了九成以上的冠状动脉支架市场,但当顾客(心脏科医师)一再要求它改良产品,推出更好拿、有弹性、长度选择更多的血管支架时,在近乎独占的市占率以及「我们才是专家」的企业心态下,当年的娇生轻忽了顾客的声音。

 两年后,对手凯登(Guidant)推出接近更顾客要求的支架产品,结果只花了四十五天,就从娇生手上抢下七成市场。心脏科医师与医院主管都指出,娇生的失利,原因出在它的傲慢、不尊重顾客想法,而且缺乏倾听的能力

 企业失败的第三个症结,是无法根据重要讯息,做出正确的因应;关键讯息不是无法传给该负责的人,便是即使传到了,也不见任何有效反应

 从客户的建议与要求、异常的部门业绩报告、出问题的供货商零组件,到竞争对手的新动作,每个重要讯息都可能关系企业的未来成败,但许多企业对于重要信息的处理,缺乏配套程序与适当监督,种下了灾难的祸因。英国霸菱银行被新加坡交易员李森掏空破产,便是一例。

 企业失败的第四个症结,出在领导人的性格缺失。

 从老招牌的安达信、乐柏美、史温自行车,到曾经风光傲人的安然、泰科与世界通讯,这些企业的崩坏,举世震惊,更令人瞩目的,是这些失败企业的领导人。

 他们多半拥有过人的智力与才干;往往显露个人魅力,又能激发他人;他们是不时登上《Fortune》与《Forbes》封面的风云人物

 但就是在这些人的操持下,闻名国际的公司落得几乎一文不名;数十亿美元的资产与股价一夕蒸发。这些人摧枯拉朽的本事,远远超过正常人的能力范围

 这些人究竟有什么共通的性格缺失?芬克斯坦列举出失败CEO的七大特质:

 一、他们把自己与自己的企业看成环境的主宰者,所有游戏规则都由他们制订。

 二、他们认为自己代表了公司,个人利益与企业利益之间,界限不清。

 三、他们认为自己掌握了所有问题的解答。

 四、他们无情地铲除任何不能百分百效忠自己的人。

 五、他们是企业的超级发言人,花最多工夫经营公司形象。

 六、他们往往低估重大的挑战。

 七、他们顽固坚持往昔的成功模式。

 「香蕉皮领导」,是《经济学人》奉送给失败CEO的眉批。但是,企业领导人如果不想踩到香蕉皮栽跟斗,又该如何化被动为主动,早一步强化组织的免疫力,避免走上失败之路?

 芬克斯坦的忠告是「以失败为良师」;最重要的是,企业领导人必须以身作则,建立开放(open-minded)的企业文化。开放,就是鼓励讯息的流通与沟通,抗拒掩饰不利信息的天性,让每个人安心自由地表达。

 有了开放的心态与文化,才能建立学习的文化。芬克斯坦就建议,企业除了分享最佳做法,也要向最差做法(worst practices)学习[逆向思维!]

 

「最差做法」学习

 还要将学到的启示传出去,让大家都能从中学到教训。他举例,家用品大厂高露洁公司会在进行新计划的时候,分享过去错误与失败的启示:每个新计划团队都要检视一张犯错清单,挑出这次最可能重演的错误,然后成立改善行动来避免或减轻失误。

 错误与失败的经验,也可以转变成为企业的故事,在新人训练、内部课程、刊物和演讲中传布分享。

 毕竟,芬克斯坦归结,CEO最重要的任务之一,就是建立「学习型组织」。真正聪明的CEO,成功的秘诀,往往就从有效的「错中学」开始

发表于: 2005-05-04 00:00 肖利华 阅读(525) 评论(0) 收藏 好文推荐

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